標(biāo)準(zhǔn)備選方案通常的解決方法不進(jìn)行生產(chǎn)專業(yè)的項(xiàng)目研發(fā)者A增加了產(chǎn)品訂單專業(yè)的項(xiàng)目研發(fā)者B增加了產(chǎn)品訂單下一步將介紹那些使我們現(xiàn)成的備選方案失效的需求空隙。需求空隙并非一定存在，但一旦出現(xiàn)，你也要能夠很快地作出決策。如何弄清楚現(xiàn)成備選方案所面對的需求空隙決策中的三個(gè)控制要素非常適用于這項(xiàng)任務(wù)。它構(gòu)筑了你在任一決策情境下的需求基礎(chǔ)。也許你會問，為什么尋找需求空隙不追溯到我們的決策準(zhǔn)則上呢？因?yàn)闆Q策準(zhǔn)則是服務(wù)于決策時(shí)間點(diǎn)的，以便權(quán)衡備選方案。本節(jié)的目的是，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的需求空隙，而在此過程中，消除控制要素的細(xì)節(jié)是很重要的。為了不使我們陷入權(quán)衡爭論中，在此只簡單地采用是或不是的說法。如果某家供貨商至少能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成70%，我們就給他一個(gè)“是”。由于非期待結(jié)果通常都被表達(dá)得很消極，所以我們會預(yù)先尋找與它相對應(yīng)的積極面（見表3-8）。表3-8非期待結(jié)果的變體

非期待結(jié)果積極的變體預(yù)算超支保留預(yù)算限制次品數(shù)多較低的次品率混亂良好的組織借助現(xiàn)成備選方案的需求空隙分析（見表3-9），決策者便知道那兩個(gè)現(xiàn)成備選方案如何達(dá)到所追求的結(jié)果的。表3-9現(xiàn)成備選方案的需求空隙分析

結(jié)果供 貨 商 A供 貨 商 B生產(chǎn)啟動日期能保證不能保證高質(zhì)量不是是低成本不是不是可靠性有有無事故生產(chǎn)是是高度的員工積極性對對維持預(yù)算限制不是是次品率低不對對組織良好是是在這個(gè)具體的事例中，供貨商A雖然能保證生產(chǎn)啟動日期，但它過去的產(chǎn)品并不能達(dá)到所要求的必要質(zhì)量。反之，供貨商B雖然在質(zhì)量方面符合要求，但卻沒有能力保證生產(chǎn)啟動日期。而只有這兩方面要求都具備了，才能算作是有意義的備選方案。所以，我們?nèi)狈σ环N不需要妥協(xié)的合理備選方案。如何創(chuàng)造有吸引力的備選方案眾所周知，決策者必須富有創(chuàng)造性。在此我要介紹兩種非常有效的方法。一種是奧斯本方法，另一種是形態(tài)學(xué)方法。在我們進(jìn)行深入探討之前，先了解一下創(chuàng)造合理備選方案的六個(gè)角度。自己思考出好想法是很必要的。我以我以往的經(jīng)驗(yàn)向你們保證，你們將源源不斷地迸發(fā)出思想的火花。角度一：立足目標(biāo)要生產(chǎn)現(xiàn)代化的二代產(chǎn)品，我們該做些什么呢？（1）聘用一位項(xiàng)目經(jīng)理，并且用自己的人馬開發(fā)新產(chǎn)品。（2）讓項(xiàng)目經(jīng)理做顧問，并把自己的人配給他，以開發(fā)新產(chǎn)品。（3）買下其他企業(yè)的一條產(chǎn)品線。（4）把產(chǎn)品交給其他企業(yè)生產(chǎn)。角度二：立足決策觸發(fā)點(diǎn)這次的決策觸發(fā)點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是負(fù)荷較高、現(xiàn)有產(chǎn)品線不能滿足其生產(chǎn)的新產(chǎn)品，另一個(gè)是現(xiàn)有的顧客訂單。我們該做些什么來適應(yīng)這樣的決策觸發(fā)點(diǎn)呢？（1）擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。（2）與顧客就推遲供貨日期進(jìn)行談判。角度三：立足啟發(fā)式問題上述情況的啟發(fā)式問題為“如何做到將自己的產(chǎn)品按時(shí)供應(yīng)給顧客？”可以通過以下方法實(shí)現(xiàn)。（1）供貨商B一旦確認(rèn)生產(chǎn)線無誤，就加班生產(chǎn)。（2）供貨商B尋找合作伙伴，然后讓合作伙伴生產(chǎn)。（3）與工程師隊(duì)伍一起在現(xiàn)有的生產(chǎn)線中增加投入，使部分新產(chǎn)品也能在老的產(chǎn)品線上生產(chǎn)。角度四：立足現(xiàn)成備選方案每一個(gè)備選方案都有自己的特征。也有些備選方案是獨(dú)立于目標(biāo)和決策觸發(fā)點(diǎn)之外的，但仍集合了現(xiàn)成備選方案的特征并同時(shí)滿足我們的要求。表3-10備選方案A的特征

時(shí)間9個(gè)月成本250萬歐元質(zhì)量非“6σ”水平（達(dá)不到99.99966%的合格率）人員項(xiàng)目主管，6名專家材料……組織根據(jù)時(shí)間進(jìn)行項(xiàng)目組織專業(yè)技能知道生產(chǎn)是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的以及如何合理地安排生產(chǎn)事件開發(fā)一種新產(chǎn)品顧客大量國內(nèi)和國際的大客戶這份由特征（見表3-10）概括出來的資料創(chuàng)造了一種新的備選方案：向一些大型的跨國咨詢公司進(jìn)行咨詢（如麥肯錫、波士頓咨詢公司等）。與它們合作，這個(gè)項(xiàng)目一定能執(zhí)行。角度五：立足控制要素三個(gè)控制要素是為目標(biāo)的提升而服務(wù)的。但其也對我們提出了建立良好備選方案的要求（見表3-11）。對于創(chuàng)造新的備選方案，我們首先要忘掉目標(biāo)，并且考慮有哪些可能性能夠滿足這個(gè)備選方案的要求。表3-11三個(gè)控制要素提出的要求