生產啟動日期9個月后高質量在生產中達到“6σ”水平低成本我們不想在必要支出以外再增加投入可靠性項目計劃之一就是保障可靠性無事故生產未來所有的生產過程都必須確保我們寶貴的員工能安全工作高度的員工積極性在生產過程中員工不會感覺到對他們要求過高或過低維持預算限制預算的核算方法是我們的投資能夠獲得一個合理的收益。這一點我們不能偏離低次品率次品是成本最高的生產。其一，它破壞了價值創(chuàng)造，其二，它浪費了寶貴的時間。因此次品率必須控制在現(xiàn)有生產線的最低水平良好的組織良好的組織意味著，隨時都知道發(fā)生了什么并且隨時都有人手可供使用由此得出一個合理的備選方案：我們在一名優(yōu)秀的項目主管的領導下組織一批專業(yè)的工程師隊伍。接下來整個項目就可以在自己人的幫助下執(zhí)行了。角度六：立足行業(yè)內外榜樣這里的榜樣并非指如比爾·蓋茨這樣的成功企業(yè)家。我們行業(yè)中的其他企業(yè)肯定都解決了大部分的難題。我們希望以這樣的企業(yè)為例子。有趣的是，許多競爭者都很樂意回答他們是如何戰(zhàn)勝困難的。尤其是已經取得巨大成功的競爭者。也有些行業(yè)并不是那么樂意將成功秘訣公之于世。此外，他們可能有比競爭對手高出許多的標準。如果那樣的話你就無法從中學習到什么。當杰克·韋爾奇把通用電氣的幾個經理送到與沃爾瑪的一場信息交流會上時，他也意識到了分享成功經驗的重要性。這兩家企業(yè)都是行業(yè)中的領軍者，同時有很多可供交流的理念。就這樣杰克·韋爾奇借參觀沃爾瑪之際獲得了很多物流組織方面的寶貴想法。兩種創(chuàng)造方法：奧斯本法和形態(tài)學法我在此介紹這兩種方法，是為了說明現(xiàn)在已經有了個別可供我們使用的基本解決方法。如果沒有任何解決之道的話，發(fā)起一場尋找合適方法的頭腦風暴是再適合不過了。我想頭腦風暴存在于大多數公司的日常生活中，在此就不贅述了。奧斯本法奧斯本法是20世紀50年代由市場營銷專家亞歷山大·奧斯本創(chuàng)立的，直到今天仍然被廣泛應用。奧斯本將一系列問題集中起來。那些問題不論是單獨出現(xiàn)，還是集體出現(xiàn)，都能引起一些值得關注的想法。就像頭腦風暴那樣，這些想法首先被客觀接受，然后再將其中有用的和沒用的區(qū)分開來。（1）運用。我還需要在哪方面花心思呢？這個問題不太常見。如果將它換種表達方式就要簡單多了：為了達到所期待的結果，我還能運用些什么呢？這使我們想到，用運轉中的產品線為我們生產新產品。（2）組合。我能用什么將其組合呢？這種組合可能是促成供貨商A和供貨商B之間的合作。供貨商B負責生產質量，而供貨商A則把員工變?yōu)轫椖抠Y源。（3）適應。我如何調節(jié)？在哪方面調節(jié)？例如，我們可以通過聘請一位項目開發(fā)人員來調整我們的企業(yè)，并且用我們自己嫻熟的員工來管理新產品的開發(fā)。（4）壯大或添加。在這一情況下，什么東西可以變大或變沉？什么可以被添加進來？例如，我們可以為供貨商A配備一位質量專家，以保障生產過程中的產品質量。（5）改變。什么可以改變？例如，我們可以聘請另一位項目開發(fā)人員。（6）變小或拿掉?？梢钥s小生產規(guī)模以使供貨商B得以按時交貨嗎？（7）重新分組或分類。可以在順序上作些變更嗎？如果我們買下競爭對手的現(xiàn)有產品線，就可以在訂單到期前完成生產任務了。（8）反過來。有些東西可以顛倒或者轉過來看嗎？我們能找到一個我們接管了他的生產而他反過來要付錢給我們的人嗎？這種情況是存在的。例如我們的某位客戶希望他的部分產品成為外包。（9）替換。某些東西可以被替換嗎？我們可以在新產品還不能使用的這段時間內買下其他供貨商的產品并貼上我們的商標。奧斯本法與我提出的創(chuàng)造合理備選方案的六個問題很相似。你可以把備選方案看作能捏來捏去的黏土，這樣你就能想出很多點子了。形態(tài)學法形態(tài)學法是由瑞士物理學家弗里茨·茲威基提出來的。它的目的是，借助一種多維的矩陣創(chuàng)造盡可能多的解決方案。每一種解決方法都有自己的特征。如果其中一種特征改變，那么這種方法也隨之改變了。假設你的企業(yè)是生產花瓶的。一個花瓶的特征包括形狀、顏色、材質、高度以及寬度。這些特征都可以獨立地發(fā)生改變，于是就會有數不盡的備選方案。第一步，定義你的解決方法的特征。期間要注意的是，特征之間都是互相獨立的。比如一個花瓶的“重量”與所用到的材料是不相關的。我們之前已經列出五種特征了。你要注意不能列出太多特征，不然看待備選方案的視角就會被擋住。第二步，制作一張表格（見表3-12）。表格的表頭寫上特征，下面相對應的每一行都是各個特征的具體內容。表3-12示例：用形態(tài)學法分析一個花瓶的特征

形狀顏色材質裝飾高度/厘米不規(guī)則的紅石頭無5立方體藍塑料花15球體（透明）玻璃照片30圓柱體白金屬荷蘭芹45錐形黑陶土東方元素100第三步，找出組合項。從純理論的角度看，你可以把這些特征的每一種組合都當作解決方法來研究。但是，僅表3-12 所示的這個小小的矩陣，就存在3125種潛在的備選方案，如果你在每種特征上再增加一項內容，潛在的備選方案就達到7776種之多，因此我們應該有選擇地進行分析，盡可能挑那些我們通過尋常思維想不到的組合方式。于是，一種新的備選方案為：一個圓柱體形狀、直徑為5厘米的、用透明塑料材質制成的花瓶，上面有通過印刷定制服務而印上去的顧客最喜歡的照片。最后一步，選擇立足于需求的備選方案。我們的三個控制要素也適用于此，正如之前在分析現(xiàn)成備選方案的需求空隙那樣。在這一節(jié)中，我想告訴你的是，為你的決策創(chuàng)造備選方案存在很多的可能性。即便這樣，我們還是不能因此而滿足。正如新娘的美麗是在最重要的日子綻放一樣，我們所擁有的這些潛在的備選方案是為決策而準備的。3.2.2優(yōu)化備選方案假設你現(xiàn)在有幾個對你的企業(yè)能起積極影響的備選方案。但那顯然是不夠的。備選方案本質上只是解決建議。如果有人向我提出解決建議，我就會和他討論。我要確定，哪些是對我有好處，哪些是不適合我的。我們在決策過程中建立起來的三個控制要素為這樣一件考量奠定了基礎。在那些潛在備選方案特征的基礎上，我們再來構建它。在我通過備選方案特征展開討論之前，我要首先確認被觀察的特征是靈活的還是靜止的。有沒有某些有形的原因會阻礙特征的靈活性如果你想買座房子，那座房子將根據建筑師的設計所建造，在“地點”特征上是靈活的，如果是一座已經建好的房子，那么在該特征上則正好相反，是不動的。不過這二者在“價格”特征上都是靈活的。有沒有某些心理原因會阻礙特征的靈活性第一個會阻礙特征靈活性的人就是決策者。我見過很多決策者，認為與X公司的銷售員交談沒有意義，覺得后者不能改變自己的產品。決策者這么想通常都是對的，所以他不會萌生要和那名銷售員交談的想法。除非有另一個人把反面證明給他看。第二個會阻礙特征靈活性的人就是提出解決建議的人。如果他是自己企業(yè)的人，說服工作就是必需的。而如果他是一名企業(yè)外部的人，可能就不會被說服。也許你現(xiàn)在要說，這些都是眾所周知的事，你要談判的是價格。請想想，價格是僅僅在購買那刻才會發(fā)揮作用的一個尺碼。雖然價格不會影響企業(yè)的長遠業(yè)績，但如果所有其他的特征都與企業(yè)極不相符從而使備選特征不斷地引起問題，那么比增加的成本還要大的問題就會長期產生。一個不好的備選方案的后果我們在日常生活中可以看到：一家企業(yè)買下了一種軟件。但它引進的過程很不順利，最終整個運作失敗。最后該企業(yè)必須為這種軟件及曾經引進它的嘗試付出代價，卻從中沒有得到任何益處。我們該如何行動第一步，弄清楚每種備選方案的三個控制要素。至于“保留預算限制”這點，已經在“低成本”方面進行了優(yōu)化。我們可以用這種方式處理所有可供使用的備選方案，如表3-13所示。只有經過優(yōu)化，它們對于一個決策而言才算是在理論上成熟。表3-13備選方案B的優(yōu)化