生產(chǎn)啟動(dòng)日期9個(gè)月后高質(zhì)量在生產(chǎn)中達(dá)到“6σ”水平低成本我們不想在必要支出以外再增加投入可靠性項(xiàng)目計(jì)劃之一就是保障可靠性無(wú)事故生產(chǎn)未來(lái)所有的生產(chǎn)過(guò)程都必須確保我們寶貴的員工能安全工作高度的員工積極性在生產(chǎn)過(guò)程中員工不會(huì)感覺(jué)到對(duì)他們要求過(guò)高或過(guò)低維持預(yù)算限制預(yù)算的核算方法是我們的投資能夠獲得一個(gè)合理的收益。這一點(diǎn)我們不能偏離低次品率次品是成本最高的生產(chǎn)。其一，它破壞了價(jià)值創(chuàng)造，其二，它浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。因此次品率必須控制在現(xiàn)有生產(chǎn)線的最低水平良好的組織良好的組織意味著，隨時(shí)都知道發(fā)生了什么并且隨時(shí)都有人手可供使用由此得出一個(gè)合理的備選方案：我們?cè)谝幻麅?yōu)秀的項(xiàng)目主管的領(lǐng)導(dǎo)下組織一批專(zhuān)業(yè)的工程師隊(duì)伍。接下來(lái)整個(gè)項(xiàng)目就可以在自己人的幫助下執(zhí)行了。角度六：立足行業(yè)內(nèi)外榜樣這里的榜樣并非指如比爾·蓋茨這樣的成功企業(yè)家。我們行業(yè)中的其他企業(yè)肯定都解決了大部分的難題。我們希望以這樣的企業(yè)為例子。有趣的是，許多競(jìng)爭(zhēng)者都很樂(lè)意回答他們是如何戰(zhàn)勝困難的。尤其是已經(jīng)取得巨大成功的競(jìng)爭(zhēng)者。也有些行業(yè)并不是那么樂(lè)意將成功秘訣公之于世。此外，他們可能有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出許多的標(biāo)準(zhǔn)。如果那樣的話你就無(wú)法從中學(xué)習(xí)到什么。當(dāng)杰克·韋爾奇把通用電氣的幾個(gè)經(jīng)理送到與沃爾瑪?shù)囊粓?chǎng)信息交流會(huì)上時(shí)，他也意識(shí)到了分享成功經(jīng)驗(yàn)的重要性。這兩家企業(yè)都是行業(yè)中的領(lǐng)軍者，同時(shí)有很多可供交流的理念。就這樣杰克·韋爾奇借參觀沃爾瑪之際獲得了很多物流組織方面的寶貴想法。兩種創(chuàng)造方法：奧斯本法和形態(tài)學(xué)法我在此介紹這兩種方法，是為了說(shuō)明現(xiàn)在已經(jīng)有了個(gè)別可供我們使用的基本解決方法。如果沒(méi)有任何解決之道的話，發(fā)起一場(chǎng)尋找合適方法的頭腦風(fēng)暴是再適合不過(guò)了。我想頭腦風(fēng)暴存在于大多數(shù)公司的日常生活中，在此就不贅述了。奧斯本法奧斯本法是20世紀(jì)50年代由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家亞歷山大·奧斯本創(chuàng)立的，直到今天仍然被廣泛應(yīng)用。奧斯本將一系列問(wèn)題集中起來(lái)。那些問(wèn)題不論是單獨(dú)出現(xiàn)，還是集體出現(xiàn)，都能引起一些值得關(guān)注的想法。就像頭腦風(fēng)暴那樣，這些想法首先被客觀接受，然后再將其中有用的和沒(méi)用的區(qū)分開(kāi)來(lái)。（1）運(yùn)用。我還需要在哪方面花心思呢？這個(gè)問(wèn)題不太常見(jiàn)。如果將它換種表達(dá)方式就要簡(jiǎn)單多了：為了達(dá)到所期待的結(jié)果，我還能運(yùn)用些什么呢？這使我們想到，用運(yùn)轉(zhuǎn)中的產(chǎn)品線為我們生產(chǎn)新產(chǎn)品。（2）組合。我能用什么將其組合呢？這種組合可能是促成供貨商A和供貨商B之間的合作。供貨商B負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)量，而供貨商A則把員工變?yōu)轫?xiàng)目資源。（3）適應(yīng)。我如何調(diào)節(jié)？在哪方面調(diào)節(jié)？例如，我們可以通過(guò)聘請(qǐng)一位項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員來(lái)調(diào)整我們的企業(yè)，并且用我們自己嫻熟的員工來(lái)管理新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。（4）壯大或添加。在這一情況下，什么東西可以變大或變沉？什么可以被添加進(jìn)來(lái)？例如，我們可以為供貨商A配備一位質(zhì)量專(zhuān)家，以保障生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品質(zhì)量。（5）改變。什么可以改變？例如，我們可以聘請(qǐng)另一位項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員。（6）變小或拿掉?？梢钥s小生產(chǎn)規(guī)模以使供貨商B得以按時(shí)交貨嗎？（7）重新分組或分類(lèi)?？梢栽陧樞蛏献餍┳兏鼏?？如果我們買(mǎi)下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有產(chǎn)品線，就可以在訂單到期前完成生產(chǎn)任務(wù)了。（8）反過(guò)來(lái)。有些東西可以顛倒或者轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)看嗎？我們能找到一個(gè)我們接管了他的生產(chǎn)而他反過(guò)來(lái)要付錢(qián)給我們的人嗎？這種情況是存在的。例如我們的某位客戶希望他的部分產(chǎn)品成為外包。（9）替換。某些東西可以被替換嗎？我們可以在新產(chǎn)品還不能使用的這段時(shí)間內(nèi)買(mǎi)下其他供貨商的產(chǎn)品并貼上我們的商標(biāo)。奧斯本法與我提出的創(chuàng)造合理備選方案的六個(gè)問(wèn)題很相似。你可以把備選方案看作能捏來(lái)捏去的黏土，這樣你就能想出很多點(diǎn)子了。形態(tài)學(xué)法形態(tài)學(xué)法是由瑞士物理學(xué)家弗里茨·茲威基提出來(lái)的。它的目的是，借助一種多維的矩陣創(chuàng)造盡可能多的解決方案。每一種解決方法都有自己的特征。如果其中一種特征改變，那么這種方法也隨之改變了。假設(shè)你的企業(yè)是生產(chǎn)花瓶的。一個(gè)花瓶的特征包括形狀、顏色、材質(zhì)、高度以及寬度。這些特征都可以獨(dú)立地發(fā)生改變，于是就會(huì)有數(shù)不盡的備選方案。第一步，定義你的解決方法的特征。期間要注意的是，特征之間都是互相獨(dú)立的。比如一個(gè)花瓶的“重量”與所用到的材料是不相關(guān)的。我們之前已經(jīng)列出五種特征了。你要注意不能列出太多特征，不然看待備選方案的視角就會(huì)被擋住。第二步，制作一張表格（見(jiàn)表3-12）。表格的表頭寫(xiě)上特征，下面相對(duì)應(yīng)的每一行都是各個(gè)特征的具體內(nèi)容。表3-12示例：用形態(tài)學(xué)法分析一個(gè)花瓶的特征

形狀顏色材質(zhì)裝飾高度/厘米不規(guī)則的紅石頭無(wú)5立方體藍(lán)塑料花15球體（透明）玻璃照片30圓柱體白金屬荷蘭芹45錐形黑陶土東方元素100第三步，找出組合項(xiàng)。從純理論的角度看，你可以把這些特征的每一種組合都當(dāng)作解決方法來(lái)研究。但是，僅表3-12 所示的這個(gè)小小的矩陣，就存在3125種潛在的備選方案，如果你在每種特征上再增加一項(xiàng)內(nèi)容，潛在的備選方案就達(dá)到7776種之多，因此我們應(yīng)該有選擇地進(jìn)行分析，盡可能挑那些我們通過(guò)尋常思維想不到的組合方式。于是，一種新的備選方案為：一個(gè)圓柱體形狀、直徑為5厘米的、用透明塑料材質(zhì)制成的花瓶，上面有通過(guò)印刷定制服務(wù)而印上去的顧客最喜歡的照片。最后一步，選擇立足于需求的備選方案。我們的三個(gè)控制要素也適用于此，正如之前在分析現(xiàn)成備選方案的需求空隙那樣。在這一節(jié)中，我想告訴你的是，為你的決策創(chuàng)造備選方案存在很多的可能性。即便這樣，我們還是不能因此而滿足。正如新娘的美麗是在最重要的日子綻放一樣，我們所擁有的這些潛在的備選方案是為決策而準(zhǔn)備的。3.2.2優(yōu)化備選方案假設(shè)你現(xiàn)在有幾個(gè)對(duì)你的企業(yè)能起積極影響的備選方案。但那顯然是不夠的。備選方案本質(zhì)上只是解決建議。如果有人向我提出解決建議，我就會(huì)和他討論。我要確定，哪些是對(duì)我有好處，哪些是不適合我的。我們?cè)跊Q策過(guò)程中建立起來(lái)的三個(gè)控制要素為這樣一件考量奠定了基礎(chǔ)。在那些潛在備選方案特征的基礎(chǔ)上，我們?cè)賮?lái)構(gòu)建它。在我通過(guò)備選方案特征展開(kāi)討論之前，我要首先確認(rèn)被觀察的特征是靈活的還是靜止的。有沒(méi)有某些有形的原因會(huì)阻礙特征的靈活性如果你想買(mǎi)座房子，那座房子將根據(jù)建筑師的設(shè)計(jì)所建造，在“地點(diǎn)”特征上是靈活的，如果是一座已經(jīng)建好的房子，那么在該特征上則正好相反，是不動(dòng)的。不過(guò)這二者在“價(jià)格”特征上都是靈活的。有沒(méi)有某些心理原因會(huì)阻礙特征的靈活性第一個(gè)會(huì)阻礙特征靈活性的人就是決策者。我見(jiàn)過(guò)很多決策者，認(rèn)為與X公司的銷(xiāo)售員交談沒(méi)有意義，覺(jué)得后者不能改變自己的產(chǎn)品。決策者這么想通常都是對(duì)的，所以他不會(huì)萌生要和那名銷(xiāo)售員交談的想法。除非有另一個(gè)人把反面證明給他看。第二個(gè)會(huì)阻礙特征靈活性的人就是提出解決建議的人。如果他是自己企業(yè)的人，說(shuō)服工作就是必需的。而如果他是一名企業(yè)外部的人，可能就不會(huì)被說(shuō)服。也許你現(xiàn)在要說(shuō)，這些都是眾所周知的事，你要談判的是價(jià)格。請(qǐng)想想，價(jià)格是僅僅在購(gòu)買(mǎi)那刻才會(huì)發(fā)揮作用的一個(gè)尺碼。雖然價(jià)格不會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)，但如果所有其他的特征都與企業(yè)極不相符從而使備選特征不斷地引起問(wèn)題，那么比增加的成本還要大的問(wèn)題就會(huì)長(zhǎng)期產(chǎn)生。一個(gè)不好的備選方案的后果我們?cè)谌粘Ｉ钪锌梢钥吹剑阂患移髽I(yè)買(mǎi)下了一種軟件。但它引進(jìn)的過(guò)程很不順利，最終整個(gè)運(yùn)作失敗。最后該企業(yè)必須為這種軟件及曾經(jīng)引進(jìn)它的嘗試付出代價(jià)，卻從中沒(méi)有得到任何益處。我們?cè)撊绾涡袆?dòng)第一步，弄清楚每種備選方案的三個(gè)控制要素。至于“保留預(yù)算限制”這點(diǎn)，已經(jīng)在“低成本”方面進(jìn)行了優(yōu)化。我們可以用這種方式處理所有可供使用的備選方案，如表3-13所示。只有經(jīng)過(guò)優(yōu)化，它們對(duì)于一個(gè)決策而言才算是在理論上成熟。表3-13備選方案B的優(yōu)化