控制要素備選方案B優(yōu)化生產(chǎn)啟動日期供貨商沒有足夠的資源能保障日期動用額外的自由顧問

與供貨商A展開可能的合作高質(zhì)量供貨商有使生產(chǎn)一直成功運轉(zhuǎn)的聲譽額外調(diào)用自己的質(zhì)量專員低成本供貨商知道自己的價值是什么。成本在上限以上浮動與供貨商一起想辦法，如何通過固有功率壓縮成本可靠性經(jīng)證明，供貨商可以維持他的承諾訂下違背承諾的處罰條例無事故生產(chǎn)供貨商與最有聲望的企業(yè)事故專家進行合作高度的員工積極性我們認為，一個無摩擦的開端可以激勵員工項目規(guī)劃涉及每位員工的工作崗位并且考慮到他們的意愿良好的組織供貨商組織得非常好無須優(yōu)化然而，決策始終都包含著執(zhí)行。否則你的決策就只是個空想。3.3最大可能地保障對實施的支持在準備決策的過程中，我們已經(jīng)走得很遠了。不只是擬定了企業(yè)愿景，也認識了我們的目標和決策觸發(fā)點，并且還通過啟發(fā)式的問題關注了我們自身。借助三個控制要素的幫助，還能很容易地確立我們的決策準則。對于權重問題，我們學會并運用了很多方法。借此我們現(xiàn)在就能做到?jīng)Q策清晰了。但這還不夠，還可以借助六個全新的角度來創(chuàng)造新的決策方案，同時還學會了兩種行之有效的創(chuàng)造方法?，F(xiàn)在，留給我們的只剩下決策的實施了。我們對此不是要首先做一個決策嗎？許多習慣于背道而馳的決策者都會這樣自問。這不是我愛做的事情，所以我就提出了一種新的順序。首先保障支持，然后再作決策決策不能按照計劃實施的主要原因就是因為那些作出決策的人。誰沒經(jīng)歷過這種情景呢？老板宣布了一項不受歡迎的舉措，如把圣誕獎金減少等，這正是給大多數(shù)身居高位的職員下達了一個停止前進的指示牌，他們對工作的熱情立即減半。作為對財政緊張形勢下的一種減負，卻最終導致更糟糕的業(yè)務運轉(zhuǎn)狀況以及員工的紛紛辭職。到底什么做錯了呢？讓相關者情緒消極身處具體情境下的員工消極地受到了老板決定的影響。他們對此什么都不能做，覺得受到了不公平對待，便用消極的工作來作為對這件事的回應。老板應該怎么做他應該走到員工面前說，他覺得他的團隊很理想。每個人都知道現(xiàn)在的情形不好，公司缺乏流動資金。因為他想讓團隊齊心協(xié)力，他希望在得到大多數(shù)人的理解之后，將所有人的圣誕獎金削減，來避免個別員工不得不辭職的現(xiàn)象。這樣自然就沒有人反對了。通過這段話，他把自己的員工變成了當事人。因為他們至少可以在辭職或者削減圣誕獎金之間做個選擇。他們理解這種做法并且同時因作為不可舍棄的團隊成員而心存感激。這個經(jīng)驗告訴我們，在決策過程中贏得相關者的支持比事先就做好決策要容易得多。我猜測這其中的原因在于，在這個時候決策者和相關人員之間還沒有形成對立，他們可以更容易地發(fā)現(xiàn)共同利益。從哪兒找到共同利益的基礎試想去找一個你不太熟的朋友，問他：“你愿意支持我去掙一筆錢嗎？我會給你好處的?！蹦阏J為他會怎樣回答你呢？我承認，這個要求實在太奇怪了，以致我不能預測到對方的反應。假設你是這樣提出問題的：“我希望得到你對這件事情的支持，因為我需要你。我有一個夢想：我會為這樣一種可能性而努力，那就是每個人從今以后都能不斷地作出好決策。幾個月后我們就可以與100多位支持者一起邁出第一步了。我向你保證，你會獲得很大的好處。你愿意加入嗎？”在上面的第一個表現(xiàn)中，你缺乏的是一個愿景以及讓支持者從投入中也有所得的承諾。如果你知道你談話對象的利益和需求，就會有效得多。因為你可以強調(diào)，他如何能通過參與來滿足自己的需求或至少維護自己的利益。非常重要的是：你所描繪的愿景必須是你的談話對象所能認同的。只有當我找到共同利益時，我才能把相關人員變成當事者。但在一個高度強調(diào)個性化的社會中，這是非常難做到的。比如，一件事某人覺得好，在另一個人看來卻可能是完全不能接受的。不過，在個人主義的盔甲下仍存在一道空隙。就是說大多數(shù)人都沒有只屬于自己的愿景，或者這個愿景只是表達某個愿望的一種幻想。每個人心里都希望做些偉大的事情。偉大是相對的，與諸如世界和平之類無關。實際上它更多的是在個人愿景缺乏的情況下將自己與某種服務于自身利益的東西相連接。如果你能激發(fā)起自己的愿景火花，那么你同樣也能點燃其他人的。因為在這一基礎上你可以找到越來越多的共同利益，從而保障得到足夠的支持。我如何知曉，誰才是潛在的相關者一個目標的實現(xiàn)很少會是單向的。當投資收益增加時，誰會受益？當企業(yè)處于危機時，會涉及誰？在通往目標之路中會聚集很多相關人員。如果我們想知道，在作決策前要和誰談話，我們就需要給每個觀察過的備選方案制訂一個實施計劃。因為實施計劃以措施的形式為我們的目標指明了道路。每項措施都很容易弄清楚誰可能會成為相關者。也許你要問，在作決策前就為每個備選方案擬訂實施計劃是不是太費事了？如果我們不能將決策實施，那么我們竭盡全力去了解我們自己的需求，去發(fā)現(xiàn)有吸引力的備選方案又有什么用呢？備選方案的實施工作是每位決策者必不可少的重要決策準則。如果你想從危機中拯救企業(yè)，就必須快速地行動起來。如果在決策做完后才注意到這條路行不通，然后又重新開始，那就太遲了。關于實施計劃如何制訂，我們會在接下來看到并以新產(chǎn)品的開發(fā)為例。在此過程中，我們會看到由外部的項目研發(fā)人員和我們自己的員工共同進行新產(chǎn)品開發(fā)這樣一個備選方案。實施計劃的第一步：出發(fā)點每個實施計劃都始于出發(fā)點。我們舉例的企業(yè)收到了比現(xiàn)有生產(chǎn)能力所能完成的更多訂單。這時，生產(chǎn)是以三班倒制度在運轉(zhuǎn)。此外還有一個憑現(xiàn)有生產(chǎn)過程不能有效進行生產(chǎn)的新產(chǎn)品。我們可以用自由資金和外來資金為新產(chǎn)品融資600萬歐元。實施計劃的第二步：目標目標是最終擁有兩條平行的產(chǎn)品線。盡管生產(chǎn)能力擴大了，但我們還是想不斷地保持員工的體力。此外，我們要借助新廠的高度自動化為如今達到生產(chǎn)能力臨界點的生產(chǎn)線減負。這樣就保留了足夠的剩余生產(chǎn)能力，不會使企業(yè)的未來發(fā)展停滯。然后企業(yè)將以一班制運轉(zhuǎn)。我們目標的所有內(nèi)容將以三個控制要素的形式圓滿實現(xiàn)。在研究過的備選方案中，成本預計會達到500萬歐元。實施計劃的第三步：德爾塔分析出發(fā)點和目標點之間的最大區(qū)別在于新的生產(chǎn)設備和安置設備的建筑空間。一個更大的區(qū)別是拋棄三班倒制度。這時供企業(yè)使用的流動資金更少了，要花更多的錢就需動用外來資金。實施計劃的第四步：擴展（1）每位員工都應參與未來工作崗位的規(guī)劃。（2）一旦有了新的生產(chǎn)設備，就要立刻讓它在合作中派上用場。（3）項目管理中要有一位經(jīng)驗豐富的項目開發(fā)人員。在項目運作的時間內(nèi)，他對手下的員工有專業(yè)的指導權。（4）因為額外增加的任務，使得生產(chǎn)中缺少員工。（5）新的生產(chǎn)設備要借助制造商工程師團隊的幫助立刻安裝。（6）制造商要對新的生產(chǎn)設備的運輸負責。（7）我們的質(zhì)量工程師要負責使生產(chǎn)過程中不出現(xiàn)質(zhì)量損耗。實施計劃的第五步：措施（1）與項目研發(fā)人員訂立合同。（2）與設備制造商簽訂合同。（3）給所有當事人提供詳細的項目引入說明。（4）通過中介公司雇用員工，以防止在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)漏洞。（5）把部分員工調(diào)離生產(chǎn)過程，劃歸項目研發(fā)人員管理。（6）將三班倒制度轉(zhuǎn)化為一班制。實施計劃的第六步：相關者誰與這項措施相關？盡管給出了相關者產(chǎn)生的若干標志，但這里所描述的實施計劃顯然還是被大大地簡化了。首先，用臨時工代替那些在滿負荷的壓力條件下工作的員工，是很不合理的。留下來的員工不但要更辛苦的工作，還要學習“新”東西。其次，那些從生產(chǎn)過程中被解雇的員工，可能壓根不想?yún)⒓舆@個項目，并且在他們迄今為止的工作崗位上抱有優(yōu)越感。另外，他們還要服從陌生的項目主管，這會使他們非常郁悶。生產(chǎn)人員在塑造他們未來工作崗位的過程中可能會產(chǎn)生這樣的印象：公司主管不舍得派出專業(yè)人員并且不知道自己要做什么。此外所有員工都被牽涉從三班倒制度到一班制的轉(zhuǎn)化中。因為許多人都期待得到這種未來將被取消的班制的補貼。把相關者變成當事人通過在備選方案實現(xiàn)的框架內(nèi)采取的措施，我們已經(jīng)掌握了誰是相關者的信息。因此決策者要做的下一步就是與這些相關者進行談話。正如我們所見，決策者必須在許多方面正確地表達并且把相關者牽涉的程度降低。只要決策尚未確定，一切就要容易得多。決策者的言語也具有更多的可信賴度。但事后補充的言論則經(jīng)常被理解成決策者為自己故意向相關者說好話而做的辯解。與合適的相關者交談相關者常常多過經(jīng)濟學意義上的我們可與之交談的談話對象。這時，找出合適的人交談就很重要了。在一個群體中，有意見形成者，也有附和者。意見形成者并非僅僅只是傳播自己思想的人，也是可信賴的談話對象，因為他們比起典型的附和者來說，較少能受到影響。在每次談話后，決策者取得談話對象的明確支持非常重要，以便于他能將驗證過的備選方案付諸實施。這種支持可以通過一句共同的“讓我們行動吧！”或者擊掌得到確認。重要的只是相關者公開地向決策者表達了支持。如果相關者不支持備選方案該怎么辦印度有句諺語：“如果你的馬死了，那就下馬吧！”在與相關者交談時，我也會加上這句。當我清楚地知道我的要求得不到支持時，我會有一個啟示，這并非指我要拋棄這個備選方案。但我明白，它的實施很可能不會像其他備選方案那樣順利。不管怎樣，你是決策者。如果你認為這個有爭議的備選方案更好，你就應該力排眾議作出決策。不過，你要有走艱難道路的全部意識。3.4小結本章，我們了解了優(yōu)秀決策所需的三個主要部分：（1）決策清晰性。（2）富于吸引力的備選方案。（3）對實施過程的支持。你可以把這些融合到每種決策方法中。在第5章里，我會教給你們避免決策陷阱、做出卓越?jīng)Q策的方法。