柳傳志：當時我們把風險歸納為三大類，你剛才說的這些可能都還不是主要的。最大的一類風險是我們進入以后，品牌還被不被承認？這個我們在并購中已經(jīng)感受到了。IBM的筆記本是一個非常響的品牌，當股東換成中國人，一家叫聯(lián)想的公司擁有這個品牌的時候，人家還買不買東西，這是一個擔心；第二個擔心就是人工，因為我們購買的不是固定資產(chǎn)的公司，而是一個運作體系，是人，那么核心的員工部分怎么辦；第三件就是中美員工能不能很好地磨合？包括業(yè)務的磨合和文化的磨合。我們當時做了一定程度的調(diào)查和研究。總體上講，前兩塊基本上穩(wěn)定住了。盡管丟了些定單，但是總體上情況還是不錯。我們購買的第一年，利潤是大幅下降了。我們沒并購以前，利潤大概是1.6個億美元，但是第二年就降到了大概幾千萬美元。這個肯定要有一個過程。再過了一年，我們換了CEO，做了內(nèi)部調(diào)整，等等，一切基本穩(wěn)定，營業(yè)額就逐步上升了?，F(xiàn)在市場份額比以前擴大了，利潤已經(jīng)穩(wěn)步回升到了1.6億美元。

楊　瀾：您是說在海外的全球的份額？

柳傳志：當然是全球的。那么現(xiàn)在逐漸越走越好。

楊　瀾：您現(xiàn)在總體上怎么評價這次并購？

柳傳志：應該講比較成功，但是也不敢把話說滿。

楊　瀾：是不敢把話說滿，還是心里覺得需要一些時間來考慮？您這僅僅是語言的技巧嗎？還是……

柳傳志：語言技巧成分多。

楊　瀾：其實您認為是比較成功的。

柳傳志：應該是這樣的。

楊　瀾：在這個過程中，楊元慶和他的團隊最讓您驚喜的是什么？他們給您帶來驚喜了嗎？

柳傳志：楊元慶他們能說服我們下決心去做，最重要的一點就是楊元慶對這個行業(yè)的管理有非常深刻的認識。在談判之中，我已經(jīng)逐漸了解到IBM是怎樣管企業(yè)的，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么。跟他們相比，在業(yè)務上，我們有很深刻的把握，能站在一個制高點。如果你比人家低，你根本不懂，你還想去，那真的是不行。有了這一點，再加上三個詞的方針：“坦誠、尊重、妥協(xié)”，總體上……

楊　瀾：還是自己實力的一種表現(xiàn)？

柳傳志：對，就是這個意思。

楊　瀾：這個國際團隊的形成實際是過去的聯(lián)想團隊，80%的副總裁都換了人了，這是一個非常大的變化。您有沒有看到他們有這種矛盾，自己覺得難受的時候？因為文化不管你怎么妥協(xié)，總有要碰撞的時候。

柳傳志：現(xiàn)在CEO有他自己的人脈，發(fā)展了很多人，有些地方呢，中國員工的作用不能得以充分發(fā)揮。

楊　瀾：而且他的薪水肯定比原來的薪水要高。

柳傳志：要高。董事長楊元慶就要跟這個CEO互相把話放桌面上說，進行討論，重要的問題可能董事會就要表示態(tài)度等等。這些都很正常。

楊　瀾：楊元慶也到紐約去洋插隊了？

柳傳志：是。

楊　瀾：我覺得其實對于中國企業(yè)家，文化也是對于個人生活的一個很大的挑戰(zhàn)。

柳傳志：楊元慶的英文水準可是非同一般。

楊　瀾：那也是給逼出來了。

柳傳志：逼出來的。董事會上發(fā)言講話完全歸他，底下進行個人交流的時候，要能夠比較準確地表達意見，這個難度就更大。