如果要找一個通過技術革新開創(chuàng)了美國商業(yè)局面的公司，你絕對無法忽略施樂公司。這個公司是個非常好的例子——神話和傳說的好素材。

施樂公司：試圖復制自己以往的成功經(jīng)驗

1937年，一位名叫切斯特·卡爾遜（Chester Carlson）的人對靜電復印技術有了清晰認識。他是一個理發(fā)師的兒子，最初做專利代理人，后來成為專利所有人，并因而擺脫了貧窮。在最初10年里，卡爾遜肯定會感覺自己就像一位為賣出第一本書稿而不懈努力的無名作家一樣，到處碰壁。根據(jù)關于施樂復印機發(fā)展歷史一書《拷貝一瞬間》（Copies in Seconds）的作者大衛(wèi)·歐文（David Owen）的講述，卡爾遜曾將自己的創(chuàng)意推銷給IBM公司、美國無線電公司、貝靈巧公司（Bell & Howell）、通用電氣公司、柯達公司以及其他很多公司，他后來描述這段經(jīng)歷時，稱那些廠商對自己的創(chuàng)意“毫無興趣”。

1947年，卡爾遜尋找到了他夢寐以求的合作者——喬·威爾遜（Joe Wilson），他是一家位于紐約州羅切斯特市（柯達公司的總部所在地）的照相紙供應商——哈羅依德公司（Haloid Co）的董事長。威爾遜抓住機會將卡爾遜的靜電復印專利技術付諸實踐，并將自己的公司更名為施樂公司。施樂公司花費了12年時間研制出了第一臺應用型“干式”復印機，從此以后，這個年輕的公司就在商界占有了一席之地。

整個60年代，由于專利保護，施樂公司幾乎壟斷了復印機市場，其收入以每年20％的速度高速增長。1972年8月，其股票交易價格達到171美元的歷史高峰。同時，在施樂公司位于加利福尼亞州帕羅奧多市（Palo Alto）的研發(fā)總部——帕羅奧多研究中心(PARC)，研發(fā)專家正在研發(fā)以太局域網(wǎng)（Ethernet LAN）這個圖形用戶界面，這種界面可以將電腦和打印機、激光打印機、甚至是當時第一臺個人電腦連接起來。但是，在這個帕羅奧多研究中心的艾倫·凱（Alan Kay）的例子中，我們看到了公司第一次自欺欺人的征兆——公司否定了自己的工程師針對未來發(fā)展提出的創(chuàng)意。

艾倫·凱及其學習型研究團隊肩負著開發(fā)“未來辦公室”的責任，他們研發(fā)出了個人電腦的原型，將其命名為奧多（ALTO）。該個人電腦原型擁有尖端的顯像技術和重疊窗口，甚至有可以指示和點擊的鼠標。然而，1977年，在是否將奧多作為辦公室第一代尖端的文字處理器推向市場上考慮了數(shù)月之后，施樂公司最終選擇推出一款施樂850“精美電動打字機”。由于推出之日就已經(jīng)過時，施樂850徹底失敗了。艾倫·凱后來離開了帕羅奧多研究中心去追逐他的個人夢想。

此時，施樂公司正在失去其在復印機市場的統(tǒng)治地位。日本企業(yè)推出了物美價廉的產品并開始進入市場，施樂公司的收益和利潤分紅驟然下降，于是開始推行多元化戰(zhàn)略——先是進軍電腦市場，之后是金融服務市場。但是，兩次多元化嘗試都損失慘重。整個20世紀80年代和90年代初，伴隨著商業(yè)領域經(jīng)歷了從復印機到計算機驅動打印機的轉變，施樂公司一直在黑暗中徘徊。畢竟，它是一家復印機企業(yè)，似乎難以接受世界就在它眼皮底下發(fā)生了改變的現(xiàn)實。

1997年末，施樂公司董事長保羅·阿萊爾（Paul Allaire）似乎看到了光明。他從IBM公司聘來了里奇·托曼(Rich Thoman)，并委任他為施樂公司新的董事長，所確立的明確使命引領施樂走向了今日的輝煌。托曼很快宣布推出公司強大的數(shù)字網(wǎng)絡激光打印機，發(fā)起了對打印機巨頭惠普公司的進攻。新推出的富士施樂（DocuPrint）N32激光打印機，每分鐘能夠打印32頁，售價為500美元，比處于市場領導地位的惠普激光打印機LaserJet 5 Si還要便宜一些。這兩款機型都能對一份電腦文檔進行多份打印，而且，價格也與復印機的相差無幾。托曼對發(fā)動價格戰(zhàn)的熱衷顯示了他的“敢作敢為”，這可能正是施樂公司所需要的。施樂改善的股票價格不斷上漲。

托曼接下來的動作就是以9.5億美元收購了泰克公司（Tektronix Inc.）的彩色打印機業(yè)務。這是施樂公司103年的發(fā)展歷程中最大的一筆收購業(yè)務，無疑也是向惠普公司發(fā)動的又一次攻擊。托曼這樣告訴商業(yè)媒體，“本次收購有助于我們更加以打印機為中心，而把較少的精力放在復印機上”。他說他希望這次收購能幫助公司占領辦公室彩色印刷機市場30％以上的份額，僅僅位列惠普公司之后。

后來，形勢發(fā)生了逆轉。就在6個月之后的2000年4月，施樂公司宣布第一季度將削減5 200個職位，花費6.25億美元進行重組。大家對于施樂公司持續(xù)處于困境的原因有著一致的看法，那就是，施樂公司正處于從復印機市場逐步向計算機打印市場的轉型期，是計算機打印市場的“新進入者”，面臨著激烈的市場競爭，尚需不斷努力才能適應。但是，人們不禁要問的是：為什么這個長期的技術領袖反而卻會成為計算機打印市場的“新進入者”？答案是：它的自欺欺人。

僅僅一個多月后，托曼離開了施樂公司。根據(jù)《摸索未來：施樂公司如何發(fā)明卻又忽略了第一臺個人電腦》(Fumbling the Future:How Xerox Invented，Then Ignored，the First Personal Computer)一書的作者羅伯特·亞歷山大（Robert Alexander）和道格拉斯·K·史密斯（Douglas KSmith）的講述，托曼的離開證實了這樣一句管理變革箴言：“文化制勝”。托曼是進入施樂公司的外來者，卻肩負著實現(xiàn)施樂公司從舊的經(jīng)濟領域向新領域轉變的使命，只給他三年的時間是遠遠不夠的?！熬驮谒麚瘟藘赡甑亩麻L，很快就可成為CEO的時候，施樂公司的文化，就像拔掉一株劣質的移植植物一樣，把他掃地出門?！?/p>

亞歷山大和史密斯還說道，施樂公司在威爾遜的領導下，于20世紀50年代形成了自己的文化，并充分利用合伙人查斯特·卡爾遜的發(fā)明，在20世紀六七十年代發(fā)展成為受人頂禮膜拜的施樂公司。人們廣為知曉的是，隨著創(chuàng)業(yè)者的離開，公司文化會變得僵化、糾結、狹隘，并且敵視外來人。威爾遜的繼任者彼得·麥克寇勞（Peter McColough）對研發(fā)只有口頭上的承諾，其真正關注的卻是銷售和財務這樣的“舊經(jīng)濟時代的規(guī)則”。亞歷山大和史密斯還指出，“在20世紀80年代中期，由于對來自外部的（如小型復印機、液態(tài)調色劑、間接銷售）及內部的（網(wǎng)絡化個人電腦、激光打印機）新觀念置之不理，以及主要職能部門的負責人之間惡意競爭，施樂公司的市場份額和利潤急劇下降”。公司董事會決定任用大衛(wèi)·卡恩斯（David Kearns），他“堅定地專注于重溫復印機市場過去的輝煌，并放棄了打算在未來的數(shù)碼領域賺錢盈利的所有努力，而此時這一切還都在施樂公司的掌控之內”。

在2000年這艱難的一年結束之前，施樂公司已經(jīng)耗盡了70億美元周轉信用貸款的2/3，并同時宣布“出售非戰(zhàn)略性資產”和進一步改善運營。其中一項資產出售聽起來非常驚人：公司所持有的富士施樂公司（Fuji Xerox）50％的股份中，一半將轉賣給富士膠卷公司（Fuji Photo Film），這是施樂公司自1962年創(chuàng)立以來首次在合資的所有權結構上發(fā)生改變。更值得關注的是，施樂公司正打算從公司外部尋找合作伙伴，在著名的施樂帕羅奧多研究中心進行合作研發(fā)。

總之，施樂公司自欺欺人的時間過久，以至于錯過了迎接數(shù)字技術挑戰(zhàn)的契機。當托曼努力實現(xiàn)他的重新聚焦于高科技網(wǎng)絡、打印和復印服務，而不是僅僅出售米色復印機盒的戰(zhàn)略時，在卡恩斯領導下的日漸故步自封的施樂文化卻無法有效落實托曼的戰(zhàn)略，利潤下滑的跡象開始顯現(xiàn)出來。當初舉薦托曼的阿萊爾董事長重新回到自己原來CEO的位置，并提拔安妮·馬爾卡希(Anne Mulcahy)為董事長兼首席運營官。但是，投資者卻開始拋售股票，摩迪國際（Moody）對施樂公司信用等級的評價也開始下降。

差不多在同一時期，即2000年11月，著名教授、評論家保羅·科德羅斯基（Paul Kedrosky）將施樂公司衰退的教訓總結為：“施樂公司沒有做兩手準備，除了影印機，公司沒有再找到另一個自己可以領導的市場。現(xiàn)如今，在低端復印機市場，利潤較低的離岸產品正在擠壓施樂，而高端市場已經(jīng)飽和?！备鼑乐氐氖牵捎谂c計算機相關的通信技術使得復印機看起來像“過了時的擺設”，復印機市場本身也在萎縮。在科德羅斯基的眼中，施樂的衰退已經(jīng)醞釀了相當長的一段時間，用他的話說就是“可能是從它對自己杰出的發(fā)明棄之不用時就開始了”。

2004年10月，聯(lián)邦檢察官結束了對施樂公司違法投資案件的調查，沒有提出任何控訴，停止了進一步的財務審查和信息披露，這是一個好消息。但是，有個壞消息已經(jīng)持續(xù)兩年之久了。2002年，施樂公司同意繳納當時創(chuàng)紀錄的1 000萬美元的民事處罰，并重新公布收入，以解決美國證券交易委員會(SEC)對其欺騙的指控。施樂公司沒有承認也沒有否認犯罪，他們重新申報了財務狀況，承認自2001年以來的5年間，漏報了64億美元的設備收入，高估了36％的稅前收入，約14億美元。2003年，6位前執(zhí)行官，包括2位前CEO，共支付2 200萬美元罰款用于解決美國證券交易委員會的相關訴訟。根據(jù)美國證券交易委員會的調查，這些執(zhí)行官都從與虛假財務報告關聯(lián)的紅利發(fā)放和股票售賣中獲得了私人利益。

然而，施樂公司發(fā)言人克里斯塔·卡倫（Christa Carone）告訴《華爾街日報》：“如今，我們發(fā)展得比較強大了，我們相信，在書寫施樂公司回歸偉大的篇章中，我們會不斷取得更大的進步?！?/p>

也許事實會這樣。但是，在2005年底，公司70％的收入來自像油墨、硒鼓這樣的“售后”業(yè)務，股票維持在不足15美元的價格。同時，我們得到另一個不同的教訓 ：當對自我毀滅的習慣成癮時，進行徹底干預是非常必要的。

有趣的是，1999年曾將彩色打印機業(yè)務出售給施樂公司的泰克公司（Tektronix），是另一個自欺欺人的例子。這家公司1946年建立，當時是一家電子測試公司，1963年上市，60年代末已經(jīng)控制了世界示波鏡市場75％的份額。但是，就像施樂公司一樣，80年代時，泰克公司沒有認識到市場已經(jīng)發(fā)生了根本的轉變，原有的模擬技術將被數(shù)字技術取代，公司因而陷入困境，收入急劇下降，裁員不可避免。1990年，面對持續(xù)的損失，公司董事會收回了公司控制權。

但是，這個故事有個不一樣的結局——它證明了自我毀滅的習慣是可以改掉的。也許是因為董事會請來的變革專家杰羅姆·邁耶（Jerome Meyer）有足夠的時間來完成變革工作，或者是因為泰克公司的文化并非冥頑不化，邁耶扭轉了頹勢，公司的全面變革最終取得了成功。將彩色打印業(yè)務分割出去后，泰克公司更為精干，并重新回到核心業(yè)務上面，2000年的業(yè)績雖有些倒退，但在2001獲得了創(chuàng)紀錄的收入和盈利。此后，里克·威爾斯（Rick Wills）接替邁耶，兼任總經(jīng)理和CEO，在他的帶領下，公司自此走向繁榮。