還有比現如今的顧客更喜好變化無常的東西的嗎？我不喜歡那些把未來投資在像熔巖燈、寵物搖滾、芭比娃娃之類東西上的公司。當然，我們知道一時的風尚不會持久。即便是那些偶像級零售商，也會因為無視顧客的口味、偏好和購買方式的變化而遭受損失。下面我們舉例說明一下。

泛大西洋與太平洋茶葉公司——陷入危機的零售業(yè)先鋒

先說一說這家公司的起源。泛美茶葉公司（Great American Tea Company）（后來更名為泛大西洋與太平洋茶葉公司）創(chuàng)建于1859年，當時喬治·哈特福德（George Hartford）和他的合伙人在紐約的船塢上開了一家商店，以便直接從貨船上買貨，從而省掉中間人費用，保證他們可以按50％的折扣價格向市場出售茶葉。這家年輕的公司在城里拉著公司的標志性紅色馬車走街串巷，借此對自己進行廣告宣傳。

1912年，哈特福德的兒子喬治和約翰加入了公司，截止到這一年，美國這家最早的連鎖零售商店已經有400家分店，都奉行以折扣價銷售自有品牌產品的政策。正是在這一年，約翰·哈特福德提出了一項新舉措，他開了一家不采用賒購和贈品派送這兩項零售業(yè)常規(guī)手法的商店，完全實行“現付現購”的政策。這種方式進一步降低了產品的價格，該理念像火苗一樣迅速蔓延開來。1912年至1915年間，泛大西洋與太平洋茶葉公司每隔3天就新開1家這樣的“低價商店”，到了1930年，公司已經在美國29個州擁有了15 000家現付現買的分店。

這家身價億萬的企業(yè)的成功取悅了消費者，卻招致了單獨經營的零售商的憤怒。到20世紀30年代，政府的不滿導致了連鎖零售商店稅種的征收和新的反托拉斯法——《羅賓遜-帕特曼法》（Robinson-Patman Act）的出臺，該法令直接針對連鎖商店的價格策略。事實上，美國司法部12年來一直攻擊泛大西洋與太平洋茶葉公司，質疑它的基本策略——供應商向泛大西洋與太平洋茶葉公司供應肉、奶制品、農產品、烘烤食品和罐裝食品，并以泛大西洋與太平洋茶葉公司的商標進行銷售——的合法性。但是，司法只是對這種行為進行了輕微的譴責，泛大西洋與太平洋茶葉公司仍然一如既往地做著自己的生意。

泛大西洋與太平洋茶葉公司如此奮力抗爭不僅是因為這種模式運行良好，還因為它的商標是組成其聲譽的不可缺少的一部分。泛大西洋與太平洋茶葉公司成了物美價廉的代名詞。在兩次世界大戰(zhàn)期間，美國經濟經歷了大蕭條，物美價廉的商品是美國消費者此時最想買的，也是最需要的。貫穿整個20世紀50年代到60年代初，泛大西洋與太平洋茶葉公司仍舊是美國零售業(yè)中專用標簽的堡壘，商標是它的驕傲，成了它的傳統(tǒng)。但是，隨著戰(zhàn)爭年代的勤儉節(jié)約讓位于日漸增長的富裕，人們的消費方式發(fā)生了改變，品牌產品成為這種新的富裕生活的普遍象征。盡管發(fā)生了這種新變化，泛大西洋與太平洋茶葉公司依舊堅持使用專用商標。就像從約翰·哈特福德手中接管該公司的繼任掌舵人萊夫·伯格（Ralph Burger）喜歡說的那樣，“你不能和一百年的成功歷史進行爭論”。

這是自欺欺人嗎？很明顯是。但是，泛大西洋與太平洋茶葉公司無視品牌產品這個新事實僅僅是故事的一半，故事的另一半，在吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書里有詳細的介紹。

柯林斯指出，到20世紀50年代初期，泛大西洋與太平洋茶葉公司已經變成了世界最大的零售組織和美國最大的公司之一。然而，在20世紀60年代，克羅格公司（Kroger）發(fā)展壯大并成為競爭對手之后，泛大西洋與太平洋茶葉公司開始走下坡路。1973年后，兩個公司的發(fā)展路線出現了差異，在之后的25年間，克羅格公司的累計收入是相關市場全部收入的10倍，超過泛大西洋與太平洋茶葉公司收入的80倍。

柯林斯質問道：“這種戲劇性的命運逆轉是如何發(fā)生的？像泛大西洋與太平洋茶葉公司這樣偉大的公司為何會變得如此糟糕？”

柯林斯承認，泛大西洋與太平洋茶葉公司在20世紀上半葉擁有完美的商業(yè)模式——在實用商店里銷售價格低廉、品種豐富的商品。但是，他認為，20世紀的下半葉，美國人想要的并不僅僅是品牌商品，而是一種形式完全不同的食品雜貨店。購物者想要更大、更好的商店，更多可供選擇的商品。他們希望購買“新鮮烘烤的面包、鮮花、健康食品、感冒藥、新鮮農產品、45種可選擇的谷類食品、10種牛奶……他們要的是超級市場，柜臺上寫著大大的‘折扣’，同一家超級市場幾乎可以滿足所有的需求：許多停車位、價格便宜的商品、清潔的地板、無數的收銀臺等等”。

柯林斯指出，泛大西洋與太平洋茶葉公司和克羅格公司都知道外面的世界正在改變。但是，他們對行業(yè)變化的反應卻是不同的。其中一個通過改變整個系統(tǒng)來應對“迎面而來的殘酷現實”，另一個則將“頭埋在土中”消極應對。

作為泛大西洋與太平洋茶葉公司在應對新現實中顯示出的“英勇防衛(wèi)”的一個例子，柯林斯講述了金鑰匙商店（The Golden Key）的逸事，泛大西洋與太平洋茶葉公司曾經通過開設這家雜貨店來檢驗食品雜貨零售業(yè)新的經營理念?？铝炙箤懙溃骸斑@家商店不賣泛大西洋與太平洋茶葉公司的品牌產品，給了商店經理更多的自由，創(chuàng)新性地開設新的部門，商店開始朝著現代化的超級商店發(fā)展，真的非常受顧客歡迎?！狈捍笪餮笈c太平洋茶葉公司基本認識到了自己為何會失去市場份額，在醒悟的過程中，發(fā)現了借以扭轉自身命運的途徑。

“泛大西洋與太平洋茶葉公司的管理者們是怎么處理金鑰匙商店的呢？他們不喜歡它所給出的答案，所以，關閉了這個商店?！?/p>

據柯林斯所說，泛大西洋與太平洋茶葉公司試圖通過不斷嘗試一個又一個的戰(zhàn)略來挽救自己，其中包括一個“借助大幅度降低價格來維持市場份額的戰(zhàn)略”，卻忽略了一個基本事實：顧客想要各種類型的商店，而不僅僅是低價商品。自欺欺人最終導致業(yè)績下滑的惡性循環(huán)：“降價導致削減成本，削減成本導致商店更加簡陋和服務質量下降，商店的簡陋和服務質量下降導致顧客流失，進而降低了利潤，最終導致商店設施更簡陋、服務更差。泛大西洋與太平洋茶葉公司的一位前任經理告訴柯林斯：‘很快，垃圾堆積，而且還是臟兮兮的垃圾’?！?/p>

過去的10年中，泛大西洋與太平洋茶葉公司成為利潤下降、債臺高筑、最后不得不關門大吉的公司之一。該公司一個辛酸的衰退標志是，2004年，這個曾經強大的連鎖零售商將其著名的8點鐘咖啡分部（Eight O’Clock Coffee）賣給了一家總部設在舊金山的私募股權公司。