成功的公司需要面對的不僅僅是技術(shù)、顧客偏好和新的競爭，它們還必須面對這樣一個事實，那就是，一切都在變化。昨日的世界已經(jīng)成為過去，今日的公司必須掌握新技術(shù)，不僅僅要承認新競爭者的出現(xiàn)，而且要比新競爭者表現(xiàn)得更好，不僅僅需要守護住原有市場，而且要積極開拓新市場。一些過去曾經(jīng)取得過成功的公司發(fā)現(xiàn)自己很難將過去拋諸身后。往日的輝煌成為自己開拓未來的障礙。

通用汽車公司：藏在汽油罐里的汽車巨人

在2004年發(fā)表在《財富》雜志上的一篇回顧通用汽車公司的文章里，亞歷克斯·泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）講述了這樣的逸事：20世紀(jì)80年代初期，當(dāng)杰克·史密斯（Jack Smith）還是通用汽車公司快速晉升的管理人員的時候，他去日本訪問，學(xué)習(xí)豐田的沖壓和組裝過程。“奇怪的是，通用汽車公司以前從未有人這么做過?！彼l(fā)現(xiàn)，制造同樣數(shù)量的車，通用汽車公司需要的人數(shù)是豐田公司的2倍多，但是，當(dāng)他將其發(fā)現(xiàn)報告提交給通用汽車公司的執(zhí)行委員會時，委員會成員完全不相信，對他的報告置之不理。

泰勒斷言，“通用汽車公司已經(jīng)開始自欺欺人了”。通用汽車公司嚴(yán)重的自欺欺人做法使得其忽視了出現(xiàn)這種情況的一個非常簡單的原因——它和豐田公司的組織結(jié)構(gòu)完全不一樣，“也跟福特公司（Ford）、大眾公司（Volkswagen），以及任何其他一家汽車制造商的組織結(jié)構(gòu)都不一樣”。原因在于通用汽車公司的早期歷史，它是由多個獨立的汽車制造商合并而成的，包括雪佛蘭公司(Chevrolet)、奧克蘭(Oakland)即后來的龐蒂亞克公司（Pontiac）、奧茲莫比爾公司(Oldsmobile)、別克公司(Buick)、凱迪拉克公司(Cadillac)——這些制造商的運營方式不一樣，合并60年后，它們依舊相互競爭。

泰勒寫道，即使沒有任何其他人意識到這一點，史密斯也認識到通用汽車公司的分權(quán)化的結(jié)構(gòu)是個根本的錯誤。因此，在1992年董事會任命他擔(dān)任CEO后，史密斯開始重組組織結(jié)構(gòu)。史密斯曾在《財富》雜志上撰文宣稱：“坦誠地說，那個時候，我們和世界上其他所有的汽車企業(yè)都不一樣?！?/p>

史密斯及其繼任者里克·瓦格納（Rick Wagoner）花費了10年的時間，根據(jù)日本競爭對手的特點對通用汽車公司進行改造，結(jié)果是“在公司96年的歷史上，通用汽車公司首次作為一個整體運作起來”。

這當(dāng)然非常好。但是，公司如何運營僅僅是這個故事的一半，另一半則是公司的產(chǎn)品。

尤其是在今天，油價上漲到史無前例的水平，因而回顧1988年就顯得很有指導(dǎo)意義。當(dāng)時，里根政府連續(xù)3年免除了福特公司和通用汽車公司遵守政府批準(zhǔn)的燃料節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)的義務(wù)。因為通用公司威脅說如果美國運輸部不降低1989年的汽車?yán)锍桃蟮脑挘鼤P(guān)閉得州的汽車工廠，而這相當(dāng)于29張關(guān)鍵性的選票。

再往前看，1975年，由于阿拉伯地區(qū)石油禁運，美國國會通過了《能源政策和保護法》（Energy Policy and Conservation Act），要求汽車制造商朝平均27.5英里/加侖的汽車?yán)锍虡?biāo)準(zhǔn)努力，只要能達到這個平均標(biāo)準(zhǔn)，耗油的大型機車也可生產(chǎn)。到1986年，公司的平均燃油經(jīng)濟性標(biāo)準(zhǔn)，或者說CAFE，已經(jīng)從12英里/加侖增加到26英里/加侖，底特律的汽車制造商們對此勉強接受。但是，石油價格開始回落，汽車制造商們游說國會，更改里程限制。最終，里根政府第3次屈服于這種游說。

當(dāng)時，《西雅圖時報》（The Seattle Times）發(fā)表社論說：“底特律的汽車制造商們的運營信條是：小汽車獲取低利潤，大汽車獲取高利潤?！迸c這種觀念一致的是，美國的汽車制造商們確信，美國的消費者只喜歡買大型車。然而，“先是大眾汽車的流行，后來是日本汽車的涌入，所有的跡象都表明美國汽車生產(chǎn)商的想法是錯的”。

社論繼續(xù)評論說，起初，底特律的汽車制造商們嘲笑小型汽車的工程經(jīng)濟性和燃料經(jīng)濟性，以此為其龐然大物般的汽車進行辯護。后來，為了鞏固這種偏見，底特律的汽車制造商們還制造了劣質(zhì)的小汽車。沒有人想要購買這樣的汽車，汽車制造商就趁機說：“我們早就告訴過你會是這樣?！?/p>

社論預(yù)見性地問道：“如果石油價格再次猛漲，每加侖超過一美元，底特律會有多少工人失業(yè)？”社論批評里根政府沒有為此懲罰底特律的汽車制造商們，反而對其發(fā)展和實施新技術(shù)上犯的錯誤進行獎勵。但是，我的質(zhì)疑在于，為什么通用汽車公司只有靠政府的調(diào)節(jié)才能適應(yīng)市場？

讓我們回頭進一步看看通用汽車公司的例子，以此再次說明成功本身是如何塑造滋生自我毀滅的習(xí)慣的企業(yè)文化的。

1931年，通用汽車公司汽車銷售量超過福特公司，隨著四五十年代市場需求快速上升，通用汽車公司作為世界汽車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位得到鞏固。1954年，通用汽車公司銷售量占據(jù)美國汽車總銷售量的一半以上。1955年，第一期《財富》雜志的世界500強名單上，通用汽車公司排名第一，公布的銷售額為98億美元，比排名第二的美孚石油公司（Standard Oil）高出42％。同年，掌管公司不久的哈洛·柯蒂斯（Harlow Curtis）被評為《時代周刊》的年度封面人物。這的確似乎表明了這樣一個事實：對通用汽車公司有利的也會對整個美國有利。

通用汽車公司整個系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好有一部分是因為艾爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的“抱負的階梯”（aspirational ladder）理念。在這個“階梯”消費理念的引導(dǎo)下，顧客首先購買一輛雪佛蘭，然后買龐蒂亞克，再買奧茲莫比爾，接著買別克，最后是凱迪拉克。這是通用汽車公司采取分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的根本依據(jù)，只要汽車市場保持快速成長、競爭不激烈，這個“階梯”都行得通。但是，到20世紀(jì)80年代末，汽車行業(yè)的情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變，當(dāng)日本制造商以工藝精良、價格實惠的汽車涌入美國市場的時候，通用汽車公司卻仍舊憑借其著名品牌優(yōu)勢和無進口車競爭的大型汽車等產(chǎn)品線悠然前行。與此同時，曾經(jīng)的核心策略——品牌自立和“抱負的階梯”策略——現(xiàn)在卻導(dǎo)致了嚴(yán)重低效。是該進行變革的時候了，但是，分權(quán)化已經(jīng)成為通用汽車公司的傳統(tǒng)。在這種狀態(tài)下，成功的戰(zhàn)略會在不知不覺間滋生自我毀滅的習(xí)慣，如自欺欺人——更不必說自滿和競爭近視了。

需要指出的是，杰克·史密斯不是第一個認識到通用汽車公司正步向泥潭的人。20世紀(jì)80年代中期，CEO羅杰·史密斯（Roger Smith）努力——而不是不顧一切——改革公司。他關(guān)閉了分廠，進行收購（現(xiàn)在看來令人生疑），努力使操作程序流程化?！堵迳即墪r報》（Los Angeles Times）指出，在他任職結(jié)束時，“他對公司進行的激進改革最終并沒能為其贏得好的名聲，就像諷刺性電影《羅杰和我》（Roger and Me）里渾然不知的主角一樣”。對于操作流程低效和產(chǎn)品存在缺陷這兩個困擾公司的問題，史密斯最終沒能解決其中任何一個。1990年，他將公司交給繼任者羅伯特·斯坦普爾（Robert Stempel），此時，公司大虧損才剛剛開始。

1990年，通用汽車公司損失了20億美元，是截止到當(dāng)年歷史上最大的一次虧損。1991年虧損達45億美元，創(chuàng)下了美國公司史無前例的虧損紀(jì)錄。還沒等到1992年，斯坦普爾就在通用汽車公司的獨立董事、寶潔公司的前任董事長約翰·斯梅爾（John Smale）牽頭的“會議室里的反判”行動中被逐出公司，杰克·史密斯被任命掌管公司，斯梅爾成為新任董事長。同時，通用汽車公司宣布將股票紅利降低50％，從每年1.6美元降低到每年80美分。

這種做法是經(jīng)過深謀遠慮的，因為公司需要所有可以支配的資金。1992年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)公布后，人們看到通用汽車公司的虧損達到230億美元，讓人大跌眼鏡。

通用汽車公司的損失如此驚人、影響如此之大，以至于有人雇請電影制片商史蒂夫·塔爾博特（Steve Talbot）創(chuàng)作了一部名叫《前線》(Frontline)的紀(jì)錄片，來調(diào)查這個強大的公司背后究竟發(fā)生了什么事情。不出所料，通用汽車公司拒絕合作，但那些曾任職于通用汽車公司的有識之士，包括前董事會成員羅斯·佩羅（Ross Perot），愿意對此發(fā)表自己的看法。羅斯·佩羅告訴塔爾博特，他不斷努力指出通用汽車公司發(fā)展問題所得到的回報是，被驅(qū)逐出董事會。對佩羅來說，通用汽車公司似乎沒有絲毫興趣去聽取關(guān)于公司本身不斷惡化的事實。

最終，塔爾博特所看到的情形與杰克·史密斯繼任斯坦普爾時公司的狀況是一樣的，通用汽車公司抵制變革已有很長一段時間了。在阿拉伯石油禁運、能源危機、石油管道線問題，以及日本的小型車涌入市場等情況并存的世界中，生產(chǎn)大型車已經(jīng)不再現(xiàn)實——而通用汽車公司生產(chǎn)的全都是大型車。然而，即使是面對艱難的現(xiàn)狀，通用汽車公司仍舊選擇回避現(xiàn)實。