當(dāng)然，對于塔爾博特來說，衡量杰克·史密斯大規(guī)模重組的效果還為時過早。史密斯阻止了公司的虧損，1995年底，他的努力得到了回報，通用汽車公司任命他為董事長。當(dāng)從董事長位置上卸任時，斯梅爾信心滿滿地宣稱：“在杰克·史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司的管理團隊已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了公司的形勢?！?/p>

果真是這樣嗎？當(dāng)然，公司的運轉(zhuǎn)有所改進，但是，對產(chǎn)品的質(zhì)疑仍然懸而未決。當(dāng)2000年公司宣布產(chǎn)品線中最老的汽車品牌奧茲莫比爾（Oldsmobile）停產(chǎn)時，第二波猜疑不斷傳出。倒不是說停產(chǎn)的決定不好。而是人們都已看出公司仍在努力保留更多的品牌，這樣做導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，自家品牌之間仍舊相互競爭。此時通用的市場份額占27％，而且還有不斷下降的趨勢，扭轉(zhuǎn)局勢因而就顯得迫在眉睫了。

問題是，公司為什么經(jīng)過這么長時間才采取行動？為什么通用汽車公司會投資30億美元開展所謂的“百年紀(jì)念項目”？該項目計劃在2000年前生產(chǎn)了一系列全新的奧茲（Olds）車型，如勇敢者SUV（Bravada SUV）和曙光（Aurora）（已經(jīng)停產(chǎn)）等新型轎車。那些研發(fā)了使奧茲莫比爾汽車風(fēng)靡于20世紀(jì)70年代晚期和80年代早期的超級短劍（Cutlass Supreme）雙門跑車的設(shè)計天才們在哪里呢？戴維·基利（David Kiley）在《今日美國》（USA TODAY）回憶了通用汽車公司在80年代后期為改變奧茲車的形象做出的可笑努力，當(dāng)時，它發(fā)起了題為“這不是你父親的奧茲莫比爾”的宣傳活動。其中一個廣告中出現(xiàn)了前披頭士樂隊（Beatles）鼓手林戈·斯塔爾（Ringo Starr）和他女兒的形象。基利寫道：“這場運動預(yù)示著公司的絕望?！?/p>

2000年，里克·瓦格納被任命為CEO。2002年，杰克·史密斯讓位，瓦格納晉升為董事長。或許，新任董事長面臨的最大難題是公司不斷增長的養(yǎng)老金債務(wù)。分析家指出，公司養(yǎng)老基金的充裕建立在10％的年投資回報率上，因而，持續(xù)的熊市已經(jīng)使得基金出現(xiàn)200億美元的巨額短缺。2003年，瓦格納將會眼看著公司注入10多億美元的養(yǎng)老基金，卻無法保證事情會得到改善。

事實上，幾個月之后的2003年6月，財務(wù)報表已經(jīng)顯示出通用汽車公司的養(yǎng)老金危機正在迫使公司利用折扣促進銷售，這將導(dǎo)致汽車三巨頭——通用、福特和克萊斯勒之間的價格戰(zhàn)，進而威脅到整個行業(yè)的健康發(fā)展。由價格和刺激之爭而導(dǎo)致的利潤下降，已經(jīng)使三大汽車生產(chǎn)商陷入了“漸趨不良的競爭循環(huán)” 。

從那之后，情況進一步惡化。2005年春季，《紐約時報》刊文評論道，“底特律持續(xù)下滑以至于再一次被人們遺忘”，通用汽車公司和福特公司“很快失去了國內(nèi)顧客，標(biāo)準(zhǔn)普爾公司（Standard & Poors）評估其債務(wù)等級僅僅高于垃圾債券”。

20世紀(jì)90年代，僅是高利潤的運動型多功能車的流行就使得三大汽車巨頭“逃過了知名度下降、設(shè)計丑陋的命運”?，F(xiàn)在，隨著對運動型多功能車需求增長的放緩，通用汽車公司原來潛伏的問題變得明顯了，來自國外（包括來自韓國的現(xiàn)代公司，甚至包括來自中國和印度的汽車制造商）的競爭越來越激烈，養(yǎng)老金開支持續(xù)猛增（通用汽車公司負(fù)擔(dān)每輛車2 000美元的醫(yī)療保險和養(yǎng)老保險費用）及其對勞資談判的影響，而最為根本的是，產(chǎn)品設(shè)計缺乏差異化。

寶馬公司（BMW）CEO赫爾穆特·龐克（Helmut Panke）告訴《紐約時報》，通用汽車公司正“左右為難”。由于重新定位于“美國奢侈品牌”，凱迪拉克已經(jīng)走在前面了，但是，龐蒂亞克、雪佛蘭、別克、通用商用車、薩博（Saab）以及土星（Saturn）怎么樣呢？用龐克的說法是，如果你取下這些汽車的所有商標(biāo)和品牌，“你將很難辨別出誰是誰，各有什么特點”。

《紐約時報》建議通用汽車公司專注于生產(chǎn)顧客想要的車型，而不是顧客為獲得5 000美元的折扣而愿意忍受的車型。20世紀(jì)80年代末，通用汽車公司說服了里根政府取消燃料標(biāo)準(zhǔn)，而沒有生產(chǎn)更加節(jié)能的汽車?，F(xiàn)如今，通用汽車公司不嘗試制造消費者喜愛的汽車，反而竭力用折扣和無息貸款來吸引顧客。

2005年第一季度，通用汽車公司虧損13億美元——這是公司自1992年以來的首次虧損，這一消息證實了《紐約時報》令人沮喪的估計。第一季度的銷售量比一年前同期銷售量降低了5％，而且，在過去的12個月中，通用汽車公司在美國的市場份額從26.3％下降到25.2％。

通用汽車公司將這令人沮喪的數(shù)字歸咎于它巨額的“遺留成本”，但是局外人能很容易看出，遺留成本無法解釋公司賣不出汽車的原因。除通用汽車公司以外，所有的人都明白，隨著汽油價格的上升和環(huán)境問題受到重視，購買者不再鐘愛“全輪驅(qū)動”的多功能運動車和其他能耗高的車型。除通用汽車公司以外的人都明白，為滿足新一代消費者的需求，汽車市場在不斷地發(fā)生變化。但是，通用汽車公司并沒有為此做出改變，導(dǎo)致后來流傳著這樣一個笑話：唯有通用汽車公司的雇員、雇員的家屬和出租車隊運營商才會購買通用汽車公司的汽車。

我們接著回到關(guān)于產(chǎn)品問題的話題。2005年4月，《洛杉磯時報》的汽車專欄作家丹·尼爾（Dan Neil）對通用汽車公司正在大力宣傳的新款汽車龐蒂亞克G6給予負(fù)面評價后，產(chǎn)品的問題得到了更多的關(guān)注。我注意到，當(dāng)時通用汽車公司為了解決設(shè)計毫無閃光點的問題，里克·瓦格納引進了克萊斯勒公司前任副董事長鮑勃·盧茨（Bob Lutz）。據(jù)說，盧茨是汽車狂熱分子，龐蒂亞克G6正是他最早開始設(shè)計并投放市場的車型之一。對于這一車型，通用汽車公司可不單是希望得到好評那么簡單。

尼爾發(fā)現(xiàn)，無論是在公司內(nèi)部還是外部，幾乎沒有人喜歡這款新車。他對這款車的毫無新意的推廣方式尤其不滿：“你想體驗‘刺激’汽車帶來的刺激嗎？開上這輛車來個急轉(zhuǎn)彎。”最終，公司放棄了生產(chǎn)這款沒有市場競爭力的汽車。

盡管引起了爭議，尼爾還是對通用汽車公司生產(chǎn)大型汽車的策略進行了一些批評。為什么要生產(chǎn)4款幾乎一樣的小貨車、4款幾乎一樣的多功能運動車？考察了所有11個品牌（包括離岸品牌）后，他得出的結(jié)論是，為了提高全球運作效率，通用汽車公司的整體戰(zhàn)略必須能夠消除所產(chǎn)汽車上的任何特性。他指責(zé)通用汽車公司完全錯過了油電混合動力技術(shù)，而其對手豐田公司和本田公司卻在盡快地銷售其采用這種技術(shù)生產(chǎn)的汽車。他質(zhì)疑通用汽車公司在多功能運動車銷售暴跌的情況下，卻決定加快研發(fā)新型多功能運動車和新型卡車。他沒發(fā)現(xiàn)通用汽車公司市場份額持續(xù)下降有什么費解的原因，無非就是“汽車賣不出去”。

尼爾總結(jié)道：“球迷俱樂部失敗的話，球員、教練、管理者都會收到解雇通知書。通用汽車公司該進行一番清理整頓了?！?/p>

通用汽車公司對這篇文章的反應(yīng)如何？它撤掉了在《洛杉磯時報》上投放的所有廣告，直到另行通知為止。

在那期《財富》雜志上對2004年度所作回顧的結(jié)尾部分，里克·瓦格納回憶了通用汽車公司的創(chuàng)始人威廉·杜蘭特（William Durant）在20世紀(jì)20年代投資股票市場時，虧掉了所有財產(chǎn)的經(jīng)歷，晚年，他在弗林特（Flint）經(jīng)營了一家保齡球館。杜蘭特當(dāng)時開玩笑說，打那以后，通用汽車公司的董事長明顯都遭受了杜蘭特命運的困擾。作者亞歷克斯·泰勒在這篇文章的最后指出，瓦格納愿意講述該軼事，這充分表明通用汽車公司已經(jīng)脫離了徹底自欺欺人的狀態(tài)了。

一年以后，泰勒也許仍舊會這樣說，但是，此時可能又顯得太遲了。2005年，通用汽車公司雖然減少了紅利發(fā)放、降低了管理層的薪水、扣除了付薪員工的健康福利，但還是又損失了90億美元。公司還宣布2008之前削減30 000名小時工，關(guān)閉12個分廠。就在最近，通用汽車公司不惜一切努力平衡資產(chǎn)負(fù)債表，宣布以140億美元的價格，出售通用汽車金融服務(wù)公司51％的股權(quán)——該公司是能為通用汽車公司贏利的金融分部。也許，這筆資金的注入能夠幫助公司恢復(fù)債務(wù)等級，這樣，公司就能貸到更多的款。但問題是：公司應(yīng)該如何明智地花這筆錢？