當(dāng)然，對(duì)于塔爾博特來(lái)說(shuō)，衡量杰克·史密斯大規(guī)模重組的效果還為時(shí)過(guò)早。史密斯阻止了公司的虧損，1995年底，他的努力得到了回報(bào)，通用汽車(chē)公司任命他為董事長(zhǎng)。當(dāng)從董事長(zhǎng)位置上卸任時(shí)，斯梅爾信心滿滿地宣稱：“在杰克·史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車(chē)公司的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了公司的形勢(shì)。”

果真是這樣嗎？當(dāng)然，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)有所改進(jìn)，但是，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)疑仍然懸而未決。當(dāng)2000年公司宣布產(chǎn)品線中最老的汽車(chē)品牌奧茲莫比爾（Oldsmobile）停產(chǎn)時(shí)，第二波猜疑不斷傳出。倒不是說(shuō)停產(chǎn)的決定不好。而是人們都已看出公司仍在努力保留更多的品牌，這樣做導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，自家品牌之間仍舊相互競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)通用的市場(chǎng)份額占27％，而且還有不斷下降的趨勢(shì)，扭轉(zhuǎn)局勢(shì)因而就顯得迫在眉睫了。

問(wèn)題是，公司為什么經(jīng)過(guò)這么長(zhǎng)時(shí)間才采取行動(dòng)？為什么通用汽車(chē)公司會(huì)投資30億美元開(kāi)展所謂的“百年紀(jì)念項(xiàng)目”？該項(xiàng)目計(jì)劃在2000年前生產(chǎn)了一系列全新的奧茲（Olds）車(chē)型，如勇敢者SUV（Bravada SUV）和曙光（Aurora）（已經(jīng)停產(chǎn)）等新型轎車(chē)。那些研發(fā)了使奧茲莫比爾汽車(chē)風(fēng)靡于20世紀(jì)70年代晚期和80年代早期的超級(jí)短劍（Cutlass Supreme）雙門(mén)跑車(chē)的設(shè)計(jì)天才們?cè)谀睦锬?？戴維·基利（David Kiley）在《今日美國(guó)》（USA TODAY）回憶了通用汽車(chē)公司在80年代后期為改變奧茲車(chē)的形象做出的可笑努力，當(dāng)時(shí)，它發(fā)起了題為“這不是你父親的奧茲莫比爾”的宣傳活動(dòng)。其中一個(gè)廣告中出現(xiàn)了前披頭士樂(lè)隊(duì)（Beatles）鼓手林戈·斯塔爾（Ringo Starr）和他女兒的形象?；麑?xiě)道：“這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)預(yù)示著公司的絕望?！?/p>

2000年，里克·瓦格納被任命為CEO。2002年，杰克·史密斯讓位，瓦格納晉升為董事長(zhǎng)?；蛟S，新任董事長(zhǎng)面臨的最大難題是公司不斷增長(zhǎng)的養(yǎng)老金債務(wù)。分析家指出，公司養(yǎng)老基金的充裕建立在10％的年投資回報(bào)率上，因而，持續(xù)的熊市已經(jīng)使得基金出現(xiàn)200億美元的巨額短缺。2003年，瓦格納將會(huì)眼看著公司注入10多億美元的養(yǎng)老基金，卻無(wú)法保證事情會(huì)得到改善。

事實(shí)上，幾個(gè)月之后的2003年6月，財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)顯示出通用汽車(chē)公司的養(yǎng)老金危機(jī)正在迫使公司利用折扣促進(jìn)銷售，這將導(dǎo)致汽車(chē)三巨頭——通用、福特和克萊斯勒之間的價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)而威脅到整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。由價(jià)格和刺激之爭(zhēng)而導(dǎo)致的利潤(rùn)下降，已經(jīng)使三大汽車(chē)生產(chǎn)商陷入了“漸趨不良的競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)” 。

從那之后，情況進(jìn)一步惡化。2005年春季，《紐約時(shí)報(bào)》刊文評(píng)論道，“底特律持續(xù)下滑以至于再一次被人們遺忘”，通用汽車(chē)公司和福特公司“很快失去了國(guó)內(nèi)顧客，標(biāo)準(zhǔn)普爾公司（Standard & Poors）評(píng)估其債務(wù)等級(jí)僅僅高于垃圾債券”。

20世紀(jì)90年代，僅是高利潤(rùn)的運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)的流行就使得三大汽車(chē)巨頭“逃過(guò)了知名度下降、設(shè)計(jì)丑陋的命運(yùn)”?，F(xiàn)在，隨著對(duì)運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)需求增長(zhǎng)的放緩，通用汽車(chē)公司原來(lái)潛伏的問(wèn)題變得明顯了，來(lái)自國(guó)外（包括來(lái)自韓國(guó)的現(xiàn)代公司，甚至包括來(lái)自中國(guó)和印度的汽車(chē)制造商）的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，養(yǎng)老金開(kāi)支持續(xù)猛增（通用汽車(chē)公司負(fù)擔(dān)每輛車(chē)2 000美元的醫(yī)療保險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)用）及其對(duì)勞資談判的影響，而最為根本的是，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏差異化。

寶馬公司（BMW）CEO赫爾穆特·龐克（Helmut Panke）告訴《紐約時(shí)報(bào)》，通用汽車(chē)公司正“左右為難”。由于重新定位于“美國(guó)奢侈品牌”，凱迪拉克已經(jīng)走在前面了，但是，龐蒂亞克、雪佛蘭、別克、通用商用車(chē)、薩博（Saab）以及土星（Saturn）怎么樣呢？用龐克的說(shuō)法是，如果你取下這些汽車(chē)的所有商標(biāo)和品牌，“你將很難辨別出誰(shuí)是誰(shuí)，各有什么特點(diǎn)”。

《紐約時(shí)報(bào)》建議通用汽車(chē)公司專注于生產(chǎn)顧客想要的車(chē)型，而不是顧客為獲得5 000美元的折扣而愿意忍受的車(chē)型。20世紀(jì)80年代末，通用汽車(chē)公司說(shuō)服了里根政府取消燃料標(biāo)準(zhǔn)，而沒(méi)有生產(chǎn)更加節(jié)能的汽車(chē)。現(xiàn)如今，通用汽車(chē)公司不嘗試制造消費(fèi)者喜愛(ài)的汽車(chē)，反而竭力用折扣和無(wú)息貸款來(lái)吸引顧客。

2005年第一季度，通用汽車(chē)公司虧損13億美元——這是公司自1992年以來(lái)的首次虧損，這一消息證實(shí)了《紐約時(shí)報(bào)》令人沮喪的估計(jì)。第一季度的銷售量比一年前同期銷售量降低了5％，而且，在過(guò)去的12個(gè)月中，通用汽車(chē)公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額從26.3％下降到25.2％。

通用汽車(chē)公司將這令人沮喪的數(shù)字歸咎于它巨額的“遺留成本”，但是局外人能很容易看出，遺留成本無(wú)法解釋公司賣(mài)不出汽車(chē)的原因。除通用汽車(chē)公司以外，所有的人都明白，隨著汽油價(jià)格的上升和環(huán)境問(wèn)題受到重視，購(gòu)買(mǎi)者不再鐘愛(ài)“全輪驅(qū)動(dòng)”的多功能運(yùn)動(dòng)車(chē)和其他能耗高的車(chē)型。除通用汽車(chē)公司以外的人都明白，為滿足新一代消費(fèi)者的需求，汽車(chē)市場(chǎng)在不斷地發(fā)生變化。但是，通用汽車(chē)公司并沒(méi)有為此做出改變，導(dǎo)致后來(lái)流傳著這樣一個(gè)笑話：唯有通用汽車(chē)公司的雇員、雇員的家屬和出租車(chē)隊(duì)運(yùn)營(yíng)商才會(huì)購(gòu)買(mǎi)通用汽車(chē)公司的汽車(chē)。

我們接著回到關(guān)于產(chǎn)品問(wèn)題的話題。2005年4月，《洛杉磯時(shí)報(bào)》的汽車(chē)專欄作家丹·尼爾（Dan Neil）對(duì)通用汽車(chē)公司正在大力宣傳的新款汽車(chē)龐蒂亞克G6給予負(fù)面評(píng)價(jià)后，產(chǎn)品的問(wèn)題得到了更多的關(guān)注。我注意到，當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)公司為了解決設(shè)計(jì)毫無(wú)閃光點(diǎn)的問(wèn)題，里克·瓦格納引進(jìn)了克萊斯勒公司前任副董事長(zhǎng)鮑勃·盧茨（Bob Lutz）。據(jù)說(shuō)，盧茨是汽車(chē)狂熱分子，龐蒂亞克G6正是他最早開(kāi)始設(shè)計(jì)并投放市場(chǎng)的車(chē)型之一。對(duì)于這一車(chē)型，通用汽車(chē)公司可不單是希望得到好評(píng)那么簡(jiǎn)單。

尼爾發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是在公司內(nèi)部還是外部，幾乎沒(méi)有人喜歡這款新車(chē)。他對(duì)這款車(chē)的毫無(wú)新意的推廣方式尤其不滿：“你想體驗(yàn)‘刺激’汽車(chē)帶來(lái)的刺激嗎？開(kāi)上這輛車(chē)來(lái)個(gè)急轉(zhuǎn)彎。”最終，公司放棄了生產(chǎn)這款沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)。

盡管引起了爭(zhēng)議，尼爾還是對(duì)通用汽車(chē)公司生產(chǎn)大型汽車(chē)的策略進(jìn)行了一些批評(píng)。為什么要生產(chǎn)4款幾乎一樣的小貨車(chē)、4款幾乎一樣的多功能運(yùn)動(dòng)車(chē)？考察了所有11個(gè)品牌（包括離岸品牌）后，他得出的結(jié)論是，為了提高全球運(yùn)作效率，通用汽車(chē)公司的整體戰(zhàn)略必須能夠消除所產(chǎn)汽車(chē)上的任何特性。他指責(zé)通用汽車(chē)公司完全錯(cuò)過(guò)了油電混合動(dòng)力技術(shù)，而其對(duì)手豐田公司和本田公司卻在盡快地銷售其采用這種技術(shù)生產(chǎn)的汽車(chē)。他質(zhì)疑通用汽車(chē)公司在多功能運(yùn)動(dòng)車(chē)銷售暴跌的情況下，卻決定加快研發(fā)新型多功能運(yùn)動(dòng)車(chē)和新型卡車(chē)。他沒(méi)發(fā)現(xiàn)通用汽車(chē)公司市場(chǎng)份額持續(xù)下降有什么費(fèi)解的原因，無(wú)非就是“汽車(chē)賣(mài)不出去”。

尼爾總結(jié)道：“球迷俱樂(lè)部失敗的話，球員、教練、管理者都會(huì)收到解雇通知書(shū)。通用汽車(chē)公司該進(jìn)行一番清理整頓了?！?/p>

通用汽車(chē)公司對(duì)這篇文章的反應(yīng)如何？它撤掉了在《洛杉磯時(shí)報(bào)》上投放的所有廣告，直到另行通知為止。

在那期《財(cái)富》雜志上對(duì)2004年度所作回顧的結(jié)尾部分，里克·瓦格納回憶了通用汽車(chē)公司的創(chuàng)始人威廉·杜蘭特（William Durant）在20世紀(jì)20年代投資股票市場(chǎng)時(shí)，虧掉了所有財(cái)產(chǎn)的經(jīng)歷，晚年，他在弗林特（Flint）經(jīng)營(yíng)了一家保齡球館。杜蘭特當(dāng)時(shí)開(kāi)玩笑說(shuō)，打那以后，通用汽車(chē)公司的董事長(zhǎng)明顯都遭受了杜蘭特命運(yùn)的困擾。作者亞歷克斯·泰勒在這篇文章的最后指出，瓦格納愿意講述該軼事，這充分表明通用汽車(chē)公司已經(jīng)脫離了徹底自欺欺人的狀態(tài)了。

一年以后，泰勒也許仍舊會(huì)這樣說(shuō)，但是，此時(shí)可能又顯得太遲了。2005年，通用汽車(chē)公司雖然減少了紅利發(fā)放、降低了管理層的薪水、扣除了付薪員工的健康福利，但還是又損失了90億美元。公司還宣布2008之前削減30 000名小時(shí)工，關(guān)閉12個(gè)分廠。就在最近，通用汽車(chē)公司不惜一切努力平衡資產(chǎn)負(fù)債表，宣布以140億美元的價(jià)格，出售通用汽車(chē)金融服務(wù)公司51％的股權(quán)——該公司是能為通用汽車(chē)公司贏利的金融分部。也許，這筆資金的注入能夠幫助公司恢復(fù)債務(wù)等級(jí)，這樣，公司就能貸到更多的款。但問(wèn)題是：公司應(yīng)該如何明智地花這筆錢(qián)？