你可能會在想：嗯，可能我在自欺欺人。雖然我還沒有承認這一點，但是，我猜想事實可能會是這樣的。萬一真是這樣我要怎么辦呢？為了使你找到迷途歸路，這里提供了一個四步驟計劃。

尋找自欺欺人的習慣

通過分析你對其他公司失敗的反應，來發(fā)現是否存在“我與眾不同”綜合征。你自我贊揚嗎？你自鳴得意地竊喜嗎？或者，你像一個解剖家一樣研究這些失敗，把自己與那些運作不良的公司進行比較了嗎？

借助檢查你的產品、流程和人員，來識別是否存在“非我發(fā)明”綜合征。你發(fā)現偏見、無根無據地做出抉擇或是抵制變革了嗎？

借助仔細聆聽公司的管理人員、常識和嚴密思考，來認識“合理化”綜合征。你輕松地找到了公司擺脫困境的答案，還是艱難地找到了公司需要變革的答案？回憶一下路易斯·郭士納開始變革IBM公司的過程，當時，他認識到他無法從管理人員那里得到準確的信息，因而選擇去仔細傾聽了200名核心顧客的意見。

承認自欺欺人的習慣

當通用汽車公司將杰克·史密斯派往日本學習豐田公司的經驗時，這是在尋找公司自欺欺人的征兆。可當杰克把自己發(fā)現的事實帶回來時，通用汽車公司卻拒不承認。泛大西洋與太平洋茶葉公司開設金鑰匙商店時，也是為了尋找同樣的東西。但是，當金鑰匙商店給出答案時，公司卻拒絕承認。僅僅尋找自欺欺人的征兆是不夠的。當你發(fā)現征兆后，你必須承認你確實存在這方面的問題。

評估自欺欺人的習慣

現在你已經承認了自欺欺人的習慣，接著你必須去衡量它。你陷入這種習慣狀態(tài)有多深？它可能是一個表面的問題，能夠通過替換管理者或是撤掉一條生產線得到修正。它也可能與你公司的整體文化一樣，植根很深。杰克·史密斯的洞察力足夠敏銳，找到了通用汽車公司在去中心化組織結構上已存在數十年的自欺欺人的習慣，這對于公司是很有指導意義的。但是，通用汽車公司的自欺欺人比這還更加根深蒂固，以至于至今還沒有完全根除。

改掉自欺欺人的習慣

如果公司已經形成了嚴重的自欺欺人的文化，而你還是相信“不可能發(fā)生這樣的事情”，還是毫無理智地袒護公司的員工和流程，還是傾向于將發(fā)生的問題進行合理化，那要做改變就難了。這個時候不僅僅需要一個新的領導者，還需要進行“愿景革新”。也許需要修訂公司的使命。

我們已經見識了公司拒絕變革、執(zhí)迷于自欺欺人的例子了。但是，也看到過證明變革是可能的例子（比如前面提到的天美時），我們還會看到其他的進行變革的例子。一旦我們不再否認變革的必然性，變革就變得簡單多了。

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實質上，自欺欺人是我們在以下章節(jié)中將要討論的各種自我毀滅的習慣的根源。畢竟，如果不是自欺欺人，很多問題都能在發(fā)展為自我毀滅的習慣之前被發(fā)現并改正。從傲慢（第3章）到領地守護（第8章），我們的第一反應很可能是否認我們存在這樣的問題，歸咎于外因如天氣、戰(zhàn)爭、貨幣貶值等等，總是更容易找到借口。

根據心理學家的研究，自欺欺人顯然是人類的一種基本反應——一種用來逃避面對痛苦事實的可靠的防御機制。對我們的生存來說，它甚至是必不可少的，就像“功能性酒鬼”（functional alcoholics）一樣，也可能有無數“功能性自欺欺人者”（functional denialists），對他們而言，面對事實比逃避事實更痛苦。

但是，別理解錯了。自欺欺人所帶來的舒適并不適合公司。如果事實令人痛心，那么，在無情的商業(yè)世界里，逃避事實則意味著失敗，而不是生存。

自欺欺人

導致自欺欺人的因素：

● 對新技術視而不見。

● 忽視顧客偏好的變化。

● 不能適應全球化的新環(huán)境。

自欺欺人的征兆：

●“我與眾不同”綜合征：“我們不同，這事絕對不會發(fā)生在我們身上”。

●“非我發(fā)明”綜合征：你太驕傲以至于不能承認其他人已經找到了更好的方法。

●“合理化”綜合征：你輕視、合理化自己的處境，或是為自己的處境責備他人。

如何改掉自欺欺人的習慣：

● 尋找自欺欺人的習慣：分析你對其他公司失敗的反應。檢查你的產品、流程，以及員工，看看是否有偏見、毫無根據的偏愛或是對改變的抵制。傾聽你的管理人員。

● 承認自欺欺人的習慣：當你找到自欺欺人的征兆，你必須承認你有這種壞習慣。

● 評價自欺欺人的習慣：測量你自欺欺人的程度。

● 改變自欺欺人的習慣：你陷入自欺欺人的程度越深，改變越難。但是，是可以進行改變的。