防止自欺欺人成為壞習慣的最好方法是，設計相應的系統(tǒng)并運用這些系統(tǒng)不斷對公司的各種管理假設和正統(tǒng)說法發(fā)起挑戰(zhàn)。要做到這點，一個比較容易的方法是，啟動一個定期或是持續(xù)進行“情境規(guī)劃”（scenario planning）”的程序。情境規(guī)劃是一種進行靈活、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。其基本過程是：一組分析人員通過將現(xiàn)有關于未來的知識和可能的趨勢結合起來，為決策者勾畫出幾個具體情境。把我和拉金德拉·西索迪亞（Rajendra SSisodia）博士合寫的一篇文章中所確定的6大變化驅動因素——技術、監(jiān)管、全球化、競爭、顧客和資本市場——用做設計這些情境的框架會很有幫助。通過將觀察趨勢，特別是觀察那些驅動公司和市場的外部趨勢的過程制度化，就能提醒公司管理層時刻警惕那些潛在的競爭威脅。這會防止決策者落入溫柔而舒適的陷阱，并因此忽略或逃避競爭對手、競爭性技術、或可能危害到公司的事件的存在。在這種情況下，哪怕多一點點懷疑，對企業(yè)也是會有好處的。

在石油行業(yè)，那些戲劇性的偶然事件，如卡特里娜颶風對石油精煉廠造成破壞乃至導致國家油氣供應中斷，或是更復雜的，如中東的歷史性政治沖突和軍事沖突，都迫切需要人們去了解并預測其未來。荷蘭皇家殼牌公司是使用情境規(guī)劃預測未來的先行者。它的全球商務環(huán)境事業(yè)部的工作任務就是，鑒別“不可避免的事情（和）不可知的事情”。

19世紀70年代，當時的殼牌公司采用了一位行為古怪、同時擁有比利時和法國國籍的石油經(jīng)理皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）的策劃方案。他確信，如果將“深刻的洞察力和嚴密的理性思維”恰當?shù)亟Y合起來，你就能夠相當準確地對未來進行預測。瓦克將這一思想發(fā)展成為一種本質上是講故事的方法，這種方法將對未來已知［瓦克稱之為重大趨勢（tendances lourdes）］和未知的知識與今天必須做出的決策聯(lián)系起來。

瓦克和他的團隊考慮的第一個情境是中東。情境展示的是一組石油資源豐富的國家。這些國家都非常弱小，因而它們都無法開采其國內自由流動著的石油財富。在它們看來，沒有任何銀行資產(chǎn)或房地產(chǎn)將會像地下的石油那樣快速增值，尤其是在石油還在地下未被開采的情況下。頭腦中有了這個情境，瓦克和他的團隊意識到，某個組織（歐佩克）將會努力爭取控制石油的開采，并且石油漲價將是“未來10年推動全球發(fā)展”的重大趨勢。

你過去和目前所取得的成就可以用做在董事會上炫耀的資本，或者用做給高爾夫球友留下深刻印象的由頭，但是如果這些成就僅成了你在街頭巷尾的談資，你自己的表現(xiàn)就會出于意料地令人不快。不管其具體方法或內在程序如何設定，關鍵是公司要形成對自己的現(xiàn)有設想進行質疑的精神，繼續(xù)對公司的未來發(fā)展進行預測，并提前進行相應評估。正如創(chuàng)新型領導咨詢師及作家邁克爾·J·蓋博（Michael J.Gelb)所言：“預測未來的最好辦法是創(chuàng)造它！”

為此，我必須告誡你的是：你必須花部分（不是全部）精力來關注你的競爭對手和競爭技術。如果你過于關注“其他家伙”，你就會成為執(zhí)迷不悟或病入膏肓的偏執(zhí)狂，這是一種真正的危險。微軟公司就曾經(jīng)這樣做過，當時它密切關注網(wǎng)景公司對其IE瀏覽器造成的威脅，以及對其在個人電腦市場上幾乎占壟斷控制的Windows操作系統(tǒng)的更為嚴重的威脅。這使得微軟公司采取了一些在道德上和法律上受到置疑的行動，并最終招致漫長而代價高昂的官司。擁有健康的懷疑精神不會使你喪失觀察競爭形勢的寬闊視野。

體驗式的領導力短訓班，除了具有防止傲慢習慣形成的作用以外，還可以教會管理者如何關注未來的途徑。通用電氣公司的“群策群力”、諾埃爾·迪奇的“行動學習法”，以及摩托羅拉公司的參與式管理過程都有助于打破中層和高層管理者之間的壁壘。它們還是優(yōu)秀的培訓課程，在上課過程中允許參與者挑戰(zhàn)做事的常用方式的流行假設，也鼓勵他們?yōu)榻M織程序的改進提供建議。如果你要求所有的管理者都參加，這種短訓班將會設計出一種通用語言，以期與每一位學員的決策過程緊密結合。