如果一個(gè)組織的宗旨十分明確，并得到大多數(shù)成員的認(rèn)同，只是在具體方式、方法上出現(xiàn)了意見分歧，通常比較容易通過討論達(dá)成一致；但如果組織的宗旨不明確，眾人追求不同，各打各的小算盤，決策時(shí)自然難以形成一致意見。表面看上去，這些分歧是意見之爭(zhēng)，或者方案之爭(zhēng)，其實(shí)是利益之爭(zhēng)、價(jià)值之爭(zhēng)。

在創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)人民軍隊(duì)的實(shí)踐中，毛澤東也曾遇到不少重大抉擇。如怎樣規(guī)定軍隊(duì)的主要任務(wù)，怎樣確定敵我友，怎樣看待軍民之間、官兵之間的利益關(guān)系，怎樣處理軍內(nèi)外的各種矛盾，等等。

在此情況下，如何做出決策，并贏得廣大官兵的認(rèn)同與自覺執(zhí)行呢？毛澤東指出，全心全意為人民服務(wù)的宗旨，是軍隊(duì)各項(xiàng)決策的最終依據(jù)。他說(shuō)：“全心全意為人民服務(wù)，一刻也不脫離群眾；一切從人民的利益出發(fā)，而不從個(gè)人或小集團(tuán)的利益出發(fā)；向人民負(fù)責(zé)和向黨的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)的一致性；這些就是我們的出發(fā)點(diǎn)。”

在人民軍隊(duì)的宗旨真正被廣大官兵接受之后，決策更容易做出，而且一旦做出了決策，全軍上下都高度認(rèn)同，自覺執(zhí)行，哪怕這個(gè)決策對(duì)自己是非常不利的，或者想不通的，也會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行。

1937年全國(guó)抗戰(zhàn)爆發(fā)，國(guó)共合作以后，黨中央決定將紅軍改編為八路軍和新四軍，奔赴抗日前線。在今天看來(lái)，這似乎是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的決策，但在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)艱難的抉擇。試想，紅軍和白軍相互廝殺了十年，結(jié)下了血海深仇，忽然宣布改編了，在昔日敵人的指揮下戰(zhàn)斗，要讓紅軍官兵在思想上轉(zhuǎn)過這個(gè)彎子來(lái)，確實(shí)是太難了。很多戰(zhàn)士都想不通：“我們打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了？”

劉伯承在做思想動(dòng)員時(shí)說(shuō)：“這頂軍帽上的帽徽是白的，可我們的心永遠(yuǎn)是紅的。”①許多戰(zhàn)士在換掉紅五星帽徽時(shí)，一邊換一邊流淚，但最后還是堅(jiān)決執(zhí)行中央的這一決定?？梢哉f(shuō)，人民軍隊(duì)的宗旨起了重要的作用。

對(duì)于企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，遇到的問題常常相當(dāng)復(fù)雜。在此情況下，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)宗旨，部門之間的利益沖突、政策“打架”也就難以避免。

企業(yè)宗旨雖有不同表述，但說(shuō)來(lái)說(shuō)去，無(wú)非是為各利益主體服務(wù)。一般企業(yè)都突出四個(gè)利益主體，即顧客、員工、股東和所在社區(qū)，有的還強(qiáng)調(diào)要兼顧供應(yīng)商、合作者等。

有的企業(yè)常常將各利益主體并重，再三表明自己追求的是“多贏”。這一說(shuō)法看上去似乎全面，可實(shí)際上難以實(shí)現(xiàn)。因?yàn)?，在處理利益關(guān)系時(shí)，總會(huì)有孰輕孰重的選擇，也就是應(yīng)該把誰(shuí)擺在第一位，主要是為誰(shuí)服務(wù)的問題。并列第一，也就沒有了第一；大家都是“上帝”，等于沒有“上帝”。

德魯克有一個(gè)很重要的觀點(diǎn)：企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)，就是創(chuàng)造顧客，為顧客服務(wù)。這與毛澤東關(guān)于唯一宗旨的表述不謀而合。

有的人認(rèn)為企業(yè)就是為金錢服務(wù)的，賺錢是最終目的，其他都是騙人的。他們認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，所有的人都是主觀為自己，客觀為社會(huì)；企業(yè)家為了多賺錢，自然就會(huì)認(rèn)真地為顧客服務(wù)。因此，“為人民幣服務(wù)就是為人民服務(wù)”，“企業(yè)的宗旨只有一個(gè)，那就是利潤(rùn)最大化”。

不錯(cuò)，企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)組織，的確要考慮利潤(rùn)，不賺錢就沒法生存，但如果企業(yè)只盯著錢，一心想賺錢，忽略了顧客的需要和利益，企業(yè)就難以形成統(tǒng)一而明確的奮斗目標(biāo)，很容易做出錯(cuò)誤的決策，結(jié)果反而賺不到錢。這就好比軍隊(duì)就要打勝仗，而打勝仗并非軍隊(duì)的宗旨一樣。

有些企業(yè)什么賺錢多、來(lái)錢快就做什么，于是等發(fā)展到一定規(guī)模后，就急不可待地去搞多元化。結(jié)果如何呢？決策前，好像處處是餡餅；到頭來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)處處是陷阱。史玉柱在巨人大廈上的慘敗就是一個(gè)最典型的例子。當(dāng)時(shí)，他為了賺錢盲目擴(kuò)張，結(jié)果導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)斷裂，致使聲名赫赫的巨人集團(tuán)一夜之間垮掉了。

相反，那些有明確宗旨的企業(yè)，盯緊一個(gè)領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域做大做強(qiáng)，追求的是為這一領(lǐng)域的顧客服務(wù)，自然就不容易為送上門來(lái)的所謂“賺錢機(jī)會(huì)”所誘惑。

例如，任正非就在《華為公司基本法》中明確提出：“我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩?！睘榇?，他承諾華為永遠(yuǎn)不進(jìn)入電信服務(wù)領(lǐng)域。

對(duì)于這一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)很多人不理解，電信服務(wù)領(lǐng)域是一個(gè)來(lái)錢快的領(lǐng)域，為什么有錢放著不賺呢？甚至華為內(nèi)部人士對(duì)此也有異議。但任正非堅(jiān)持自己的決定，理由是電信服務(wù)商是華為的客戶，因此，華為不應(yīng)該進(jìn)入客戶從事的領(lǐng)域，這是華為給自己的定位和對(duì)客戶的承諾。這項(xiàng)決定后來(lái)被證明是明智的。

如果企業(yè)本著利潤(rùn)至上的宗旨，當(dāng)自身利益與顧客利益產(chǎn)生矛盾時(shí)，難免做出損害顧客利益的事情來(lái)，如缺斤短兩、以次充好、虛假宣傳、霸王條款等等。這樣做雖然一時(shí)可能占到一些便宜，卻損害了顧客利益，最終必然損害到企業(yè)和管理者自己。相反，那些以服務(wù)顧客為宗旨的企業(yè)，遇到矛盾時(shí)，寧愿自己少賺些錢甚至吃點(diǎn)虧，也要處處維護(hù)顧客的利益。所以，他們才能真正贏得顧客的心，將事業(yè)越做越大。

選擇以利潤(rùn)最大化為宗旨，還是以為顧客服務(wù)為宗旨，這與企業(yè)家的精神境界有很大的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)之初，難見宗旨。多數(shù)企業(yè)家是一心想賺錢，因?yàn)榛钕氯ゲ攀怯驳览?。只要能賺錢，干什么，怎么干都可以。用聯(lián)想公司柳傳志的話說(shuō)，企業(yè)家最初都是“腳踩西瓜皮──滑到哪里是哪里”。像當(dāng)年毛澤東等革命者那樣，一開始就以為人民服務(wù)作為價(jià)值追求，是不現(xiàn)實(shí)的。

但是，當(dāng)企業(yè)家的財(cái)富積累到一定階段，甚至手下人也富起來(lái)以后，促使他們繼續(xù)辦企業(yè)的動(dòng)力不再是錢，而是使命和價(jià)值觀。一些著名企業(yè)家都經(jīng)歷了這樣一個(gè)思想轉(zhuǎn)變的過程。

松下幸之助就是一個(gè)典型代表。他1918年開始創(chuàng)業(yè)，把一個(gè)只有幾名員工的小廠，慢慢發(fā)展成有相當(dāng)規(guī)模的松下電器公司。隨著個(gè)人及其家庭的物質(zhì)生活條件不斷改善，松下幸之助感到失去了前進(jìn)的動(dòng)力。他想，有了幾輩子都花不完的錢，為什么還要這么辛苦去經(jīng)營(yíng)企業(yè)？

１９３２年的某一天，年僅37歲的松下幸之助因參加宗教活動(dòng)，被信徒的奉獻(xiàn)精神所感動(dòng)。晚上回家后，他浮想連翩。

他想到，信仰是豐富人心靈的神圣追求，人類生活要求精神上的心安，也要求物質(zhì)上的豐富，兩者互相配合。如果精神安定，但物質(zhì)缺乏，維持生命就會(huì)發(fā)生困難；如果僅僅物質(zhì)豐富，卻缺少充實(shí)的精神生活，那就毫無(wú)生存的幸福與價(jià)值可言了。因此看來(lái)，信仰與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是同等重要，也同樣神圣的。

想到這里，松下幸之助感到熱血沸騰，他懂得了真正的使命，心情無(wú)比激動(dòng)，這同以前曾有過的無(wú)數(shù)次創(chuàng)新時(shí)所感覺到的喜悅心情一樣，是無(wú)法形容的。由此，他確立了松下電器的終極目標(biāo)——生產(chǎn)無(wú)限多的物質(zhì)，使得人類能安居樂業(yè)。

當(dāng)年松下幸之助的困惑，今天中國(guó)許多企業(yè)家也同樣遇到過。巨人集團(tuán)的創(chuàng)立人史玉柱在憑借腦白金東山再起后，造就了一大批富翁，公司的一些高層人士春風(fēng)得志，青春年少便獲得巨大的財(cái)富，在公司內(nèi)部一言九鼎、呼風(fēng)喚雨，于是，驕傲、追求享受的思想自然滋生。彼時(shí)，別墅、高爾夫、跑車是某些高層聚會(huì)的重要話題，甚至一些基層員工，也不把主要精力集中在工作上，而是格外關(guān)注待遇問題。

當(dāng)一家公司的中層以至高層經(jīng)理人更多地考慮個(gè)人的利益、考慮如何享受，不再為公司的生存發(fā)展而盡心盡力之時(shí)，也正是危機(jī)出現(xiàn)之日。對(duì)此，史玉柱有清醒的認(rèn)識(shí)。于是，他引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，把員工推向市場(chǎng)的風(fēng)口浪尖，將新設(shè)項(xiàng)目分拆成立公司，讓它們個(gè)個(gè)接受客戶的檢驗(yàn)，靠服務(wù)好客戶求得生存之地。結(jié)果，公司又重新煥發(fā)出生機(jī)和活力。

幾年前，張瑞敏在與記者的一次交談中，談到現(xiàn)在不少民營(yíng)企業(yè)家，特別是南方一些企業(yè)家，已感覺不到辦企業(yè)有什么樂趣了。他認(rèn)為，這可不是好現(xiàn)象：國(guó)企管理者因?yàn)殄X少而不干，民營(yíng)企業(yè)家因?yàn)殄X多也不想干了，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)怎么發(fā)展？張瑞敏由此得出結(jié)論說(shuō)，在中國(guó)真正成大事的人，要有一種覺悟，一種境界，有一種為國(guó)家、為民族、為企業(yè)員工甘愿奉獻(xiàn)犧牲的精神。

松下幸之助的醒悟，史玉柱的反思，張瑞敏的感慨，是否已經(jīng)回答這個(gè)問題了呢？