激勵員工的積極性，是管理人責無旁貸的職責。能夠激發(fā)人奉獻犧牲的因素很多，毛澤東選擇的是精神信仰，就是將自己有限的生命與某種具有絕對價值的、超越性的東西聯(lián)系起來，并從中獲得人生的意義。如果沒有超越個體生命的東西作為精神支撐，如果沒有奉獻精神，很難做到“不論在任何艱難困苦的場合，只要還有一個人，這個人就要繼續(xù)戰(zhàn)斗下去”。

因為，真實的戰(zhàn)爭往往是異常殘酷的，遠不像影視作品所表現(xiàn)的那么浪漫。軍人每一次走上戰(zhàn)場，都有再也回不來的可能。在生死考驗面前，金錢的激勵作用都會減效直至失效。試想，性命都難保，要錢還有什么用？要讓軍人甘愿出生入死、奉獻犧牲，就要為其找到一個充分的價值理由。

全心全意為人民服務，是毛澤東為我軍官兵指出的一種價值追求。在這方面，毛澤東有許多精辟的闡述。1928年11月，他在給中央的報告中寫道：“紅軍廢除了雇傭制，使士兵感覺不是為他人打仗，而是為自己為人民打仗”①，這是紅軍作戰(zhàn)勇敢，戰(zhàn)斗力強的根本原因。

朱老總也曾語重心長地對部隊官兵說：“我們打仗究竟為誰，過去許多同志不知道，我們有的同志說國民黨軍隊是幫蔣介石打仗，我們是幫毛主席打仗，說國民黨軍隊幫蔣介石打仗，這是對的，可是說我們幫毛主席打仗，那就錯了。同志們要知道，正相反，我們是為你們，毛主席和我都是為你們，為士兵服務，士兵又為人民打仗，為自己翻身打仗的?！雹?

正因為較好地解決了“為誰當兵，為誰打仗”的問題，所以解放軍廣大官兵才能戰(zhàn)時英勇奮戰(zhàn)、前仆后繼，平時無私奉獻、自覺犧牲。

在抗日戰(zhàn)爭中，我新四軍某部四連奉命在淮陰北面的劉老莊阻擊日軍。在數千敵軍的圍攻下，全連浴血奮戰(zhàn)一晝夜，斃敵170余人，最后彈盡糧絕，82名指戰(zhàn)員全部壯烈犧牲。正是這種奉獻和犧牲精神，構成了我軍戰(zhàn)斗力的重要源泉。

相比之下，西方軍隊就缺乏這種精神，往往官兵覺得沒有獲勝可能了，馬上就會繳槍投降。二次世界大戰(zhàn)時的緬甸戰(zhàn)役，開始階段英軍與日軍勢均力敵，基本上打成平手。正當日軍精疲力竭，準備做困獸之斗時，突然傳來英軍主動投降的消息，戰(zhàn)局由此發(fā)生逆轉。

古往今來，凡善于帶兵打仗的軍事將領，都高度重視對官兵的精神激勵。曾國藩就說過：“古來名將得士卒之心，蓋有在于錢財之外者；后世將弁，專恃糧重賞優(yōu)，為牢籠兵心之具，其本為已淺矣。是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散。”

很多時候，往往企業(yè)管理層有了成熟的方案，可是因為激勵措施不到位，團隊跟不上。如何能把員工的積極性調動起來，解決執(zhí)行力的問題，每個管理者都在尋求解決之道。

對此，西方管理學界曾提供了不同于毛澤東的三種解決辦法：一是物質刺激，干好了發(fā)紅包；二是情感籠絡，也就是感情投資；三是興趣誘導。其理論依據來自于管理學家馬斯洛的需要層次論。這些方法究竟有多少效果呢？以下分別進行分析：

一、物質刺激

通過提高待遇來調動員工積極性這招比較好用，也容易立竿見影。但必須看到，物質刺激的作用是逐漸弱化的。用經濟學的語言說就是，物質刺激作為管理手段，其邊際效用會遞減。

首先來看收入和待遇的作用。例如，當一個員工月收入只有1000元時，給他發(fā)200元獎金，他會興高采烈，干勁倍增。當員工月收入為10000元時，發(fā)個2000元紅包，估計不會有太多興奮。如果月收入達10萬元，該發(fā)多大的紅包才能讓員工興奮起來呢？恐怕不用心理學家研究，憑常識也能做出推斷。所以，要想保持激勵效果，就必須不斷增加刺激強度。可不斷加重獎勵，給多少才是頭呢？企業(yè)又怎能承受得了？現(xiàn)實中一些管理者感到獎金沒少發(fā)，可似乎不起作用，原因就在這里。

這一點可從“安然事件”中得到驗證。為了鼓勵高管層努力工作，獲得好的經營業(yè)績，安然公司董事會曾制定了重獎政策。沒想到一些高管覺得依靠正當努力很難實現(xiàn)董事會規(guī)定的經營目標，可又不想失去重獎，于是便做假賬，偽造經營業(yè)績，最終把公司搞垮了。可見如果企業(yè)采取強刺激手段，缺乏強有力的監(jiān)控手段，就會出問題。

中國古代也有類似的例子，那時激勵士氣的一個手段是，戰(zhàn)后用斬獲敵人的首級來記功，后來有些官兵為了領賞，不去英勇殺敵，砍敵人的腦袋，而是靠砍老百姓的腦袋來冒功，以至如何區(qū)分敵方武裝人員和非武裝人員成了一個管理難題。

可見，強刺激有負作用，必須靠強控制來平衡?？扇绻O(jiān)控措施過于嚴格，又容易影響基層員工主觀能動性的發(fā)揮，影響企業(yè)對市場變化的反應速度。而這兩點恰恰又是知識經濟條件下決定企業(yè)成敗的關鍵性因素。也就是說，強刺激需要強控制，強控制又影響經營時效，這是一個解不開的死結。

進一步來說，企業(yè)一味靠提高待遇來調動積極性有如飲鴆止渴，后患無窮。因為，高待遇勢必加大企業(yè)的運營成本，而員工待遇往往是剛性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企業(yè)降低員工待遇都將導致士氣萎靡，隊伍瓦解。在行業(yè)景氣、企業(yè)迅速發(fā)展時，高成本運營也許尚能維持，一旦遇上經濟波動或發(fā)展受挫，企業(yè)就會陷入進退兩難的境地：不降低員工待遇，等死；而降低，明顯是找死。這也就能理解為什么華為公司總裁任正非在企業(yè)形勢一片大好的形勢下，再三強調“華為的冬天”了。

美國社會是一個金錢社會，美國人也最講實際，可恰恰美國的管理學界，近些年出現(xiàn)了正確評價金錢作用的呼聲：“你不能用金錢收買你的孩子做作業(yè)，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作。”

高工資、高待遇有可能產生副作用，有沒有其他物質刺激手段呢？從實際情況看，管理者常出三招：一是晉升職務，二是員工持股，三是股票期權。應該承認，這三招用好了都會有些效果，可也有各自的局限性。

這是因為，一個員工的升遷往往意味著對一批員工關上了晉升的大門。所以，德魯克在《管理的實踐》一書中，特別強調在組織內部“不要過度強調升遷”，否則，多數員工早晚都會成為失敗者。通常情況下，只有在組織迅速發(fā)展時，方可將職務晉升作為調動員工積極性的主要手段。因為只有這時才會出現(xiàn)大量高層職務等待后來者。顯然，這種狀況不可能持續(xù)。這也就解釋了為什么朝陽企業(yè)一旦發(fā)展降速，馬上就會出現(xiàn)人心浮動、斗志下降的問題。聯(lián)想公司總裁柳傳志大談事業(yè)心與上進心的區(qū)別，要求員工將上進心提升為事業(yè)心，不要只關注個人職務的提升，應多關心聯(lián)想事業(yè)的發(fā)展，正是出于這一考慮。

當然，不是每一個管理者都能認識到這一點。有的企業(yè)家提倡在管理中引入國際象棋規(guī)則，允諾小“卒”只要攻到底線，便可以封“后”，以為這樣就可以解決人多官位少的矛盾了。這種說法頗有誘惑力，可實際上卻難以做到。且不說小“卒”攻到底線有多么不易，即使真能稱“后”，都稱了“后”，這“后”還有啥威力？棋又該如何下？

再來看“一股就靈”的觀點。無論經濟學家還是管理學家，都一直持有異議。德魯克就說過：“以為員工只不過因為擁有公司10股、25股或100股的股份，就會改變對利潤的態(tài)度，也未免太天真了?！?

至于一些企業(yè)家，對此更有清醒的認識。卓達集團的總裁楊卓舒曾經談道：“給員工股份不管用。第一，給員工的股份不參與流通，是個問題。不流通股份就不增值，就實現(xiàn)不了現(xiàn)金價值，員工就會有怨言；如果流通，很多員工會貪圖眼前利益，拿到錢以后隨時離開，那么公司就白給他們股份了。第二，當錢以股份的形式給到一定程度的時候，員工不但沒有積極性，反而產生巨大的惰性，在中國那種有著充分責任心、訓練有素的職業(yè)經理人是少數，不要脫離中國的社會背景來考慮公司治理結構，許多人有了30萬、50萬，房子有了，穩(wěn)當了，就不思進取了。”

股票期權通常適用于少數業(yè)務骨干，其著眼點是將骨干員工的長遠利益與公司的發(fā)展捆在一起。且不說股票期權的前提是公司上市，并非每個企業(yè)都有條件進行操作。即便可以操作，畢竟也是“遠水”，是否真能解決員工的“近渴”，也還難說。另外，對一些骨干員工來說，反正股票期權也是額外所得，自己并沒有真正投入資金，實在得不到就算了。所以，靠“金飯碗”不行，加上“金手銬”也未必有效。

華為公司前副總裁李玉琢在其著作中寫道：“華為實行內部員工持股，按理應使很多員工可以視華為公司為自己事業(yè)的一部分，愛惜有加，更少打工意識，更多歸屬感、成就感和主人翁意識。遺憾的是，在數千人的公司里，甚至手握大把股票的員工，也并沒有覺得華為是自己的，或是自己成功的象征，強烈希望它越辦越好?！?

事實證明，激勵員工不給錢是不行的，光給錢是不夠的。還是德魯克說得好：“我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感?！?

二、情感籠絡

人都是有情感的，特別是中國人，主張“為朋友兩肋插刀”，贊賞“士為知己者死”。老板講究情義，以情感人，關愛員工，確實在一定程度上可以起到調動員工積極性的效果。但是，也必須看到，情感籠絡并非總是靈驗的。

一是情感很容易成為保健因素。初始階段，激勵效果明顯，可時間長了，員工會認為老板對自己好是理所當然，是為了哄著自己多干活，因而激勵作用會越來越弱。思想基礎好一點的員工尚能將心比心，講職業(yè)道德，差一些的反而會利用老板的好心來謀求個人利益?，F(xiàn)實生活中，一些老板常常想不通：我對下屬這么好，他們?yōu)槭裁床弧暗嗡?，當涌泉相報”，其道理就在這里。

二是老板與員工關系過于密切了，也容易帶來副作用。如果一旦下屬出現(xiàn)工作失誤，處理起來就會心生顧慮，擔心“情感投資”前功盡棄。加之老板的情感受多種因素影響，很難做到對所有員工“一碗水端平”，容易使員工產生親疏之別，以致激勵了個別人，得罪了一大批。所以，管理者應該對員工有情有義，但不宜以情感作為激勵手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好會燒著自己的。

三、興趣誘導

利用員工自我實現(xiàn)的需求，靠增加工作的挑戰(zhàn)性激發(fā)員工的興趣，也能達到調動積極性的目的。與單純依靠物質刺激比，這一招無疑是個進步?，F(xiàn)在許多高科技企業(yè)就是這么做的。所謂“為員工發(fā)展提供充分的空間”，“你有多大的本事，我就給你搭多大的舞臺”，都是從這個角度提出的激勵口號。但需指出，并不是所有的工作都有挑戰(zhàn)性，都能引起員工的興趣。

靠興趣誘導調動員工積極性還會遇到一個問題，就是員工的興趣會不斷變化。特別是現(xiàn)在的年輕人，受社會時尚影響很大，興趣經常發(fā)生轉移。能夠對本職工作產生濃厚興趣，以致全身心投入的，實在為數不多。有些人對什么都提不起興致來，當一天和尚撞一天鐘，甚至連鐘都懶得去撞。對于這部分青年，興趣誘導的激勵效果會十分有限。

正是因為看到了上述三類激勵方法的局限，所以近些年來，西方管理學界開始關注調動積極性的其他精神因素，如價值、意義和信仰等。同時，也開始將信仰與管理直接掛鉤。如果說人的其他各種需要，都可算是產生行為動機的“普通燃料”，那么信仰則明顯屬于“核燃料”。

例如，《人力資源管理》第六版前言中提到：我是以培養(yǎng)員工的奉獻精神作為整個人力資源管理的核心。書中幾乎每章每節(jié)都涉及到了這一點。比如招聘，要把有奉獻精神的人招聘進來；再如考核和培訓，要有利于培養(yǎng)員工的奉獻精神，等等。

再如，2008年出版的《薪酬與激勵：〈哈佛商業(yè)評論〉20年最佳文章精選》，也談到了激勵員工的積極性，主要靠精神因素，不能靠物質報酬。

《基業(yè)長青》中談到一種教派般的文化，就是員工對待自己的工作，對待企業(yè)的宗旨，就跟教徒對待教義一樣虔誠。

可以說，教育員工樹立精神信仰，然后把信仰與業(yè)務工作掛起鉤來，從根本上調動積極性，這也是西方管理學發(fā)展的一個趨勢。

實際上，這些林林總總的西方理論觀點，都與毛澤東強調精神信仰的觀點不謀而合。試想，在毛澤東時期，人們物質需求的滿足程度遠不如現(xiàn)在，可工作熱情卻異常飽滿，社會上多數人對生活的滿足感也遠勝于今，這難道不值得人深思嗎？

為什么信仰能夠調動人的積極性呢？因為信仰也是人的一種本質需求。人和動物的根本區(qū)別就在于人有思想，有精神追求。精神信仰可以將平凡瑣碎的工作，與一個遠大的目標聯(lián)系起來，使人們從全新的角度看到平凡工作的意義和價值。

在一個單位內部，有些工作是能充分體現(xiàn)人的價值的，比如說研發(fā)和營銷部門，但還有許多事務性工作或簡單操作性勞動，比如看門的、環(huán)衛(wèi)工人、保潔員，這些工作崗位往往是不被看重的，你說它的價值在哪兒？很難用實現(xiàn)自我價值來調動人的積極性，那么，對這一部分員工，又該如何調動他們的積極性呢？

毛澤東當年是如何解決這個問題的呢？他提倡雷鋒精神。雷鋒說，我們每天的工作很平凡，本身沒有多大價值，可這些工作是整個革命事業(yè)的一部分，這個事業(yè)是有價值的。為了這一事業(yè)，我情愿“做一顆永不生銹的螺絲釘”。所以，雷鋒是把個人的價值和一個大的組織聯(lián)系起來，從后者獲得個人的價值和意義。這樣就解決了平凡崗位上員工的工作動力問題。

如果每個員工都能真正認同企業(yè)的宗旨，甘愿為之奮斗，甘愿做企業(yè)這部大機器上“一顆永不生銹的螺絲釘”，那該是多么強大的能量！那不正是張瑞敏所追求的：“什么叫不簡單，把簡單的事情做好就叫不簡單；什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易?！雹?

實際上，國內一些優(yōu)秀企業(yè)也是這樣做的。如聯(lián)想文化的核心理念就是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中?！焙柕奶岱ㄊ恰皞€人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”。用張瑞敏的話說就是，企業(yè)由個人組成，沒有個人能力和積極性的發(fā)揮，組織就不會有活力，組織的宗旨和目標就無法實現(xiàn)。

所以，在激勵員工時，必須充分考慮員工個人的價值追求。不強調共同價值，組織就無法存在。一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的企業(yè)，在文化意義上是沒有吸引力的，在經濟上也缺乏效率。管理者所要做的，就是明確組織的宗旨，然后將員工個人的價值與組織的宗旨掛起鉤來，引導員工在履行組織宗旨的同時，實現(xiàn)個人的價值，獲取人生的意義。