與一些看似正確的公眾觀念相反，禮儀并不是一種千人一面的價值表達或行為模式，在每個人身上，禮儀都會折射出不一樣的光彩。我們以往都認為，禮儀之源，敬人即可，其實，禮儀的真正源頭，在于先要敬己。你要認識自己的個性，欣賞自己的唯一，并用造物主所賜予你的獨特氣質來與周圍的人和事互相尊敬、互相體貼、以誠相待。所以，在你迫不及待地想向大家展示你的多禮之前，不妨多花一些時間來與自己交流、與自己溝通吧！

沃爾瑪?shù)墓适?/p>

中國的商學院在培養(yǎng)商業(yè)管理人才時通常注重理論和方法論教學,并秉著“以此類推”的邏輯思維方式,將一個企業(yè)成功的模式推廣到其他企業(yè)；與之相反，西方的商學院采用案例教學模式，即從具體企業(yè)經(jīng)營管理成敗中總結出實踐原則和經(jīng)驗教訓。我是誰，我的工作和我的企業(yè)就帶有誰的特色。成功的企業(yè)無不帶著創(chuàng)始者的鮮明烙印，無論他人如何模仿，都無法生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品，更無法營造出類似的企業(yè)文化。

以沃爾瑪和其創(chuàng)始人山姆 沃爾特為例。山姆 沃爾特成長于美國經(jīng)濟大蕭條時期，因此養(yǎng)成了生活簡樸的習慣，即使后來成為世上最富有的人之一，他仍舊粗茶淡飯。他白手起家，卻建成了世界上最大的折扣超市連鎖企業(yè)。他一手建造的商業(yè)帝國深深留下了他的個性印記，最鮮明的就是最低價策略，以便顧客以有限的開支購買到最多的東西。山姆 沃爾特在事業(yè)中重塑了自己。

在20世紀70年代早期，埃姆斯商店和沃爾瑪像一對雙胞胎。他們采用相同的鄉(xiāng)村折扣零售的商業(yè)模式。實際上，山姆 沃爾特最初的模式是從埃姆斯那里復制的，而后者又從前者那里學來了操作理念。唯一最大的不同是，埃姆斯在美國東北部選址，而山姆 沃爾特搬到阿肯色州開店。兩家公司都取得了巨大的成功，1972～1986年的股票收益報表如同復寫紙上復制下來的，均擴大了十倍。但接下來的命運卻有如云泥之別，埃姆斯商業(yè)帝國開始衰落、瓦解，直到不復存在；而沃爾瑪卻數(shù)次成為零售業(yè)中排行財富500強首位的企業(yè)。

有意思的是，這兩家公司曾經(jīng)面對幾乎相同的外部環(huán)境，在歷史的某一瞬間，幾乎沿著相同的軌道前行。然而，一個轟然倒塌，一個穩(wěn)健崛起。這不能歸因為外部環(huán)境變化的結果。

吉姆 柯林斯在他的名為《從偉大到卓越》的文章中談到了兩個幾乎完全相同的企業(yè)的不同命運，在起落沉浮中，一個成就了卓越，一個見證了死亡:

“企業(yè)在成長發(fā)展過程中遇有突發(fā)事件或新挑戰(zhàn)而遭跌撞、受打擊是常有的事兒，這并不意味著企業(yè)從此難逃滅亡的命運。企業(yè)的衰敗主要不是由于外界的作為或者環(huán)境的變化引起的，首先和最關鍵的是他們對自己做了什么?！?/p>

埃姆斯和沃爾瑪?shù)钠鸩诫A段均由具有企業(yè)家精神的創(chuàng)始人引導，但是山姆 沃爾特接過接力棒后專注于引導企業(yè)朝內(nèi)部增長方向發(fā)展，而埃姆斯舉過接力棒后則大力往外部拓展。

二者均抓住了鄉(xiāng)村低價折扣策略的巨大商機，但與沃爾瑪注重與此策略同步并舉的組織內(nèi)部有機增長不同，埃姆斯偏離了這條軌道，開始野蠻擴張。1988年，這家公司收購了著名連鎖店Zayre,企圖在一年之內(nèi)將公司規(guī)模擴大一倍；而沃爾瑪則采取先小城鎮(zhèn)后大城市的進軍線路，創(chuàng)造了自我輝煌。埃姆斯一夜之間變成了城市零售連鎖企業(yè)，完成了自我革命――革了自己的命，走向了自我毀滅。