當年在麥肯錫工作時，為了招才納賢，我?guī)缀踝弑榱耸澜绺鞯氐囊涣魃虒W院。當時的麥肯錫公司每年都能收到約800多份來自哈佛或斯坦福商學院的應聘簡歷。最終被錄取的是約200名，其錄取方式也很獨特。

首先，針對每一名應聘人員，由五名人事專員分不同時間和不同場所進行一對一面試。

麥肯錫公司招聘員工時主要看以下三點。第一點就是有無組織領導能力。主要了解是否在班級有過突出表現（特別是典型事例）、小時候是否當過童子軍領袖、是否曾組建過NGO組織（非營利性機構）等能證明確實發(fā)揮過領導作用的經歷。目的就是看你能否掌握主動權，能否克服眼前困難，持之以恒。

第二點就是歸納總結能力。是否能歸納總結班級討論會的不同意見并達成共識。

第三點就是針對問題的態(tài)度。無論到哪兒，我們都能經常碰到愛炫耀自己學問的人。他們動不動以“根據某某的理論……”作為開場白，滔滔不絕地跟你講一大堆理論。但這類人往往在商務領域會到處碰壁，沒有太多用武之地。相反，先是問考官“對于您剛才的提問，我可以這么理解嗎”，并在確認自己是否正確理解了問題的基礎上再回答“關于這個問題，我是這么看”。這種類型的人頭腦靈活，應變能力較強。

針對上述三個要點，每一名面試考官用“◎○×”記號進行評價。五人當中只要有一個人給“◎”并認為絕對應該被錄取，那么他就面試合格。即便其余四個人都給了“×”，他也會照樣被錄取。但如果五人都給了“○”，那這人肯定不會被錄用。因為他們認為這種人雖然有出色完成既定工作的能力，但并不具備積極開拓新事業(yè)新領域的創(chuàng)新能力。學校里的“三好學生”其他公司也有很多。若想在市場競爭中勝過競爭對手，就必須具備新的知識和新的技能。

順便說一下，當時我進麥肯錫公司的時候一共面試了8次。后來，當我成了公司董事之后調閱資料才發(fā)現，當時只有一個面試考官給了我“◎”，其余的要么是“×”，要么表示“無法判斷”。即便這樣，在這個全球擁有6000多名員工的龐大組織機構里，我最終成為由16人組成的常務委員會委員之一?？梢?，麥肯錫特有的招聘制度雖然有些苛刻，但卻非常有效。

另外，我在麥肯錫時曾錄用過的日本人當中，光是女士就有一橋大學的石倉洋子教授、運營手機拍賣網mobaoku和手機游戲網MBGA的株式會社DeNA南場智子社長、將意大利著名奢華品牌PRADA成功引進到日本國內并大力發(fā)展的青木千榮子女士等。她們都是哈佛大學商學院MBA或DBA（工商管理博士）學位獲得者，從麥肯錫“畢業(yè)”后，仍活躍在各自的領域。那么和其他MBA學位獲得者相比，她們具有哪些不同之處呢？