那么，底線是什么？別指望剛剛宣布一項變革計劃，員工們就歡呼雀躍、熱烈擁護。他們需要花時間來弄清楚自己的控制力，準(zhǔn)確判斷變革對個人及其所在團體可能產(chǎn)生的影響。

休并沒有全盤否定董事長的計劃，她對前往劇院召開見面會大加贊賞：那是個很不錯的地方，讓人覺得很舒服。不過，她不同意請爵士樂隊，因為這樣一來將會出現(xiàn)一種極不協(xié)調(diào)的場面：一邊是濃郁的節(jié)日氣氛，一邊是意志消沉的員工。除此之外，她還建議取消發(fā)放印有公司標(biāo)識的服裝。理由是，員工中有七成多是女性，而棒球帽、T恤衫不可能激發(fā)她們接受變革的熱情。她強烈堅持的一點是，董事長不應(yīng)該直接回答聽眾提問，因為員工們很可能會追問一些具體的操作問題，一時半會兒他很難解釋清楚。經(jīng)過漫長而激烈的討論，休最終成功地說服了所有人。

開會那天，休以“調(diào)解人”的身份出現(xiàn)在主席臺上。她首先對大家的到來表示歡迎，然后簡明扼要地宣布了會議議程。最后，她請大家提問，并說明了回答問題的方式：當(dāng)場把問題輸入電腦并顯示在大屏幕上，一周之內(nèi)，通過電子郵件回復(fù)相關(guān)問題。

果然不出休所料，才提了九個問題，董事長就已經(jīng)開始出汗了。他不禁暗自慶幸沒有堅持要當(dāng)場回答問題。提問完畢后，休向員工們表示感謝。員工們井然有序地離開了會場。

會后，董事長承認(rèn)，當(dāng)員工們安靜地離開之后，他才敢長舒一口氣。他感謝休運用高明的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，成功地化解了一場災(zāi)難，促成了他與員工間的良性互動，也給他本人上了一堂課。他承認(rèn)，休堅決主張在變革之初與員工建立融洽的關(guān)系，而不是急著宣傳變革，是對員工的尊重，體諒其在第一階段所承受的不安情緒――失控感。他也承認(rèn)，如果按照他原來的做法，不管他如何鼓勵大家、激勵大家，也只能是適得其反，難以獲得員工對變革的支持。

在隨后的一個星期，那些簡單的問題都得到了回復(fù)；至于那些有待進一步商議的問題，則由變革中心和系統(tǒng)評議組以不同的方式加以解決。對于這次見面會，員工們的反響很好，他們很喜歡這種溝通，認(rèn)為這是接受訊息的最佳方式。他們也給了董事長很高的評價，認(rèn)為他不僅能和員工坦誠相待，而且樂意身先士卒。

信息和交流這兩個詞經(jīng)?？梢蕴鎿Q使用，但是他們卻是完全不同的事情。信息是給予，交流是獲取。

哈里斯

管理層要注意與員工溝通的方式

對于組織或公司內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，宣布變革方案的任務(wù)之所以艱巨，主要是因為，他們已經(jīng)花費數(shù)周甚至數(shù)月時間在心理上完成了變革周期，而現(xiàn)在他們面對的傳達對象卻是第一次正式聽到有關(guān)變革信息的員工，諸如新的技能要求、系統(tǒng)更換、文化審視、監(jiān)管機構(gòu)重組、兼并、失業(yè)，等等。

這些“信使們”可能處在變革的第五階段，而他們的聽眾呢？剛剛上路，路上隨處可見“失落、恐懼、憤怒、拒絕、猜疑”等標(biāo)語。他們可能在內(nèi)心深處大聲疾呼：“休斯頓，我們有麻煩了。” 管理者們可能早已做好準(zhǔn)備向前，向前，向前。他們用綠燈階段的理解力來處理問題，而員工們此時則完全摸不著頭腦，就像卡通片里那個被壓成兩半的人物一樣，正在設(shè)法還原成原來的模樣。