對這些情況了如指掌的董明珠下了命令：清理、關閉全國各地格力電器庫存房，所有賬務對清，業(yè)務員手中的所有欠款也必須限期追回。

董明珠亮出了她的底牌：我能做到江蘇、安徽兩省沒有應收款，你們也必須做到！

嚴厲的紀律才能訓練出有戰(zhàn)斗力的隊伍。董明珠的制度雖然讓業(yè)務員的日子沒以前那么好過了，但格力的日子卻好過了。格力由于沒有欠款，而且還能夠從經(jīng)銷商手中預收貨款，它于是一直處于一種奇怪的“沒有銀行借款的高負債”狀態(tài)，在高負債伴隨著高風險的觀點面前，我們發(fā)現(xiàn)，格力用它自己的方式避免了這種可能的風險，它一直在穩(wěn)步健康地發(fā)展著。

向銀行借款，負債經(jīng)營，是現(xiàn)在很多企業(yè)的通行做法。資金是企業(yè)組織生產(chǎn),經(jīng)營的前提條件。任何一個企業(yè)，為了保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，必須擁有一定數(shù)量的資金。另外，由于臨時性生產(chǎn)的需要或適應市場需求變化，擴大適銷產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，研制開發(fā)新產(chǎn)品，在內(nèi)部資金不足的情況下，企業(yè)也需要籌措資金，以增強自身的經(jīng)濟實力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

相比之下，雖然企業(yè)有多種渠道籌資，但負債籌資有其相對的優(yōu)越性，所以多被企業(yè)采用?？梢哉f，以特定的償付責任為保證，以獲取利益為目的的負債經(jīng)營，已被現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者作為重要的理財策略。但是，這種策略給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益的同時，也產(chǎn)生了一些不容忽視的負面作用。

美國的格蘭特是一家著名的日常用品零售公司。該公司的創(chuàng)始人威兼 格蘭特白手起家,由小本經(jīng)營起步,發(fā)展成為美國屈指可數(shù)的大企業(yè),有過一段輝煌的歷史。但是,就是這樣一家大企業(yè)，由于策略失誤，負債過高，最終卻不得不走上申請破產(chǎn)的結局。

格蘭特公司在零售業(yè)競爭十分激烈的情況下,認真研究了定價策略后,將其經(jīng)營的日用品價格策略定位在25美分,高于“5美分店”和“10美分店”,但低于普通百貨公司,而且，格蘭特公司的陳設格局要比廉價的“5美分”和“10美分”商店檔次高。這樣的價格定位吸引了百貨公司和廉價商店的顧客,所以,格蘭特公司的業(yè)務迅速發(fā)展,連鎖店開設到上百家,格蘭特公司的發(fā)展速度也遠遠超過了當時的行業(yè)老大西爾斯公司,到1972年,格蘭特公司新開辦的商店是1964年的兩倍。

然而,到1973年11月份,格蘭特公司的利潤只有3?7%,這在各零售商中是最可憐的。顯然,盲目發(fā)展導致了災難。格蘭特1973年全年營業(yè)額達18億美元,但利潤卻只有8400萬美元,降低了78%,這是該公司歷史上自1967年以來最低的一次。格蘭特公司的股東資產(chǎn)凈值盈利由以前的15%降到5%。更糟的是,其長期債務由1970年的3500萬美元增到2?22億美元,短期債務則增至4?5億美元,到1974年,格蘭特公司的連鎖店猛增到82500家,是10年前的1000多倍。

在這種情況下,格蘭特公司的銷售額并沒有隨著分店的增多而擴大,相反,每家分店的平均銷售額卻急劇下降,連年入不敷出,格蘭特公司在143家銀行的債務達7億美元,債臺高筑,公司信譽急劇下降。在資產(chǎn)不抵債的時候,格蘭特公司于1975年10月2日只好按聯(lián)邦破產(chǎn)法提出破產(chǎn)申請。到1976年2月該公司最終倒閉,8萬員工因此而失業(yè)。成為美國有史以來第二大破產(chǎn)公司,也是零售業(yè)最大的破產(chǎn)公司。

可以說，向銀行借款的負債經(jīng)營方式，是一把雙刃劍。用好了它能為你的經(jīng)營帶來更好的效益，用不好它則會把你推向萬丈深淵，使你永無翻身之日。

格力當然也需要更多的資金來擴大自己的經(jīng)營規(guī)模，只是，它的資金來源不是銀行，而是它的眾多的經(jīng)銷商合作伙伴們。

按照董明珠的說法，格力電器有過向銀行借錢的經(jīng)歷，但那已經(jīng)是1995年以前的事情。打開格力電器2006年半年報，你會發(fā)現(xiàn)格力電器確實沒有一分錢銀行借款，只是由于2004年10月格力電器收購了珠海凌達壓縮機有限公司等四家企業(yè)，才使得合并報表中有了1?16億元的短期借款。然而與公司億元的總資產(chǎn)相比，這些借款可以說是微不足道。