在經(jīng)銷商起步階段，占據(jù)市場先機很重要，憑借膽識和社會關(guān)系，在物資短缺的年代，經(jīng)銷商拿到貨就能賺到錢。這就決定著發(fā)展初期的經(jīng)銷商在經(jīng)營方式上的粗放、管理能力的薄弱以及運作水平的低下。經(jīng)銷商初期的成長雛形，也為國內(nèi)經(jīng)銷商未來的運營模式帶來了深遠的影響；這也直接導(dǎo)致經(jīng)銷商階層整體的市場地位不高，始終難以主導(dǎo)自己的命運，在市場經(jīng)營中喪失了話語權(quán)。二、經(jīng)銷商的發(fā)展期——我的錢袋被人偷走了

故事二：

再說張二虎的日子過得有滋有味，國內(nèi)的主要名酒廠都被他搞定，所在城市的酒水生意他也一家壟斷。終于有一天張二虎發(fā)覺自家的生意慢慢清淡了許多，多年的客戶也不怎么來拿貨了。更不妙的是，以前一直是他一家獨家經(jīng)銷的產(chǎn)品，現(xiàn)已分成多家經(jīng)銷。張二虎怒罵忘恩負(fù)義的廠家業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員苦笑著解釋道：“張總，我們也沒辦法呀！廠里要求我們進商超，做酒店。這兩塊業(yè)務(wù)你都沒做，你只是做批發(fā)。我們不開發(fā)新的經(jīng)銷商，廠里就要開除我們呀！”以前有人建議張二虎開拓酒店和商超渠道，可張二虎認(rèn)為做批發(fā)講究的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，錢來得直接，總比把錢放在別人口袋里強。20世紀(jì)90年代末期至21世紀(jì)初期，以家樂福、麥德龍為代表的國際型大賣場開始進入國內(nèi)市場，國內(nèi)市場松散型的零售模式被打破，這也直接改變了快速消費品的經(jīng)營模式。國內(nèi)一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)因內(nèi)部運營機制的簡陋或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的老化等因素開始衰落。新興行業(yè)、明星企業(yè)開始涌現(xiàn)，經(jīng)銷商的發(fā)展進入了第二階段。此階段呈以下6個特點：

（1）經(jīng)銷商由單純的規(guī)模型的擴展轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)部市場經(jīng)營能力的提升。各個生產(chǎn)企業(yè)紛紛實行現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，提高了經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險。同時對經(jīng)銷商的內(nèi)部管理水平以及市場運作能力提出了很高的要求。經(jīng)銷商不再單純地追求規(guī)模的擴大，也開始追求實際的經(jīng)濟效益。

（2）一大批廠方銷售人員轉(zhuǎn)行成為經(jīng)銷商。經(jīng)銷商的人員結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變。這批廠方銷售人員憑借著豐富的市場閱歷和操作經(jīng)驗，極大地提升了市場運作能力。經(jīng)銷商不僅僅是產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)商，更成為市場規(guī)劃、區(qū)域推廣、產(chǎn)品促銷等方面的專家。經(jīng)銷商不僅追求“錢多”的硬實力，更在追求“運作能力”強的軟實力。

（3）經(jīng)銷商由多品類的市場運作逐步轉(zhuǎn)向為專一化運作。經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品局限于某一品類，以更大限度運用其市場資源，形成局部優(yōu)勢，以保持市場的競爭力。經(jīng)銷商各自挑選其優(yōu)勢產(chǎn)品，形成某一品類的優(yōu)勢點。避免同行間的相互擠壓，以保持合理的利潤空間。

（4）現(xiàn)代渠道的高速擴展，誕生了專一化運作現(xiàn)代渠道的經(jīng)銷商。憑借著建立起來的客戶關(guān)系和資源優(yōu)勢，傾心于現(xiàn)代渠道專一化運作，將所經(jīng)營的產(chǎn)品的銷售資源綜合在一起使用，以達到廠商共贏的效果。

（5）隨著市場經(jīng)營風(fēng)險的加大，經(jīng)銷商的更換周期加快。大批老的經(jīng)銷商因經(jīng)營理念和機制的落后而被淘汰。部分新加入的經(jīng)銷商脫穎而出，成為經(jīng)銷商隊伍的主力軍。經(jīng)銷商群體中一家獨大的局面被打破。

（6）生產(chǎn)企業(yè)立足于品牌化運作，銷售終端成為市場爭奪的焦點。終端運作能力成為廠家評定經(jīng)銷商價值的重要內(nèi)容。經(jīng)銷商不僅僅是完成貨物的傳送，更重要的職能是配合廠家完成產(chǎn)品推廣和品牌提升。

國內(nèi)的經(jīng)銷商雖然經(jīng)歷了這個快速的演變和成長過程，但依然不適應(yīng)國內(nèi)高速發(fā)展的經(jīng)濟和市場狀況。國內(nèi)經(jīng)銷商的內(nèi)部機制、自我定位、專一化程度、發(fā)展規(guī)模以及經(jīng)驗?zāi)Ｊ降纫廊缓軠?。那未來的?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商將達到什么水平呢？

經(jīng)銷商需完成職能性的改變，即由經(jīng)銷向“代理”轉(zhuǎn)化。本書所闡述的代理，是替代了廠方所有的市場行為，真正實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售職能上的分工。經(jīng)銷商能真正成為市場營銷專家。國內(nèi)經(jīng)銷商要想達到這樣的高度，確實有漫長的路要走，同時國內(nèi)市場的規(guī)范性和企業(yè)的信用制度的建立也需要有個較長的過程。但這畢竟代表著經(jīng)銷商未來發(fā)展之路。經(jīng)銷商要想達到這樣的高度，需強化以下6個方面的能力：

（1）專一化市場運作能力。是指從產(chǎn)品上市——產(chǎn)品推廣——市場化運作——品牌塑造等方面全過程的運作能力，包含市場規(guī)劃、產(chǎn)品定位、費用投入、渠道設(shè)計和營銷團隊組建及系統(tǒng)化運作等方面。這需要經(jīng)銷商能組建專一化的營銷公司，招募各方面的營銷人才，并具備整體的市場營銷能力。

（2）具備雄厚的市場運作資金。專一化的市場運作涵括了較廣闊的市場空間，必須具備充足的運作資金，來保持市場運作的正常流轉(zhuǎn)。從某種程度上來說，對其資金實力的要求遠比對生產(chǎn)企業(yè)更高。

（3）充足的市場資源和人脈關(guān)系。專業(yè)化的代理公司憑借其行業(yè)內(nèi)影響力，在行業(yè)內(nèi)建立起良好的人脈關(guān)系，以確保其產(chǎn)品能迅速進入各零售終端。同時憑借行業(yè)內(nèi)的局部優(yōu)勢，降低市場導(dǎo)入費用。

（4）組建起專業(yè)化的營銷隊伍。圍繞市場營銷的各個環(huán)節(jié)，從市場策劃、營銷管理、廣告宣傳、終端維護等各個環(huán)節(jié)都有獨立部門分工協(xié)助，以確保所代理的產(chǎn)品在行業(yè)中確立其自己的地位。

（5）產(chǎn)品代理有十年以上的周期，以保證代理商取得較豐厚的回報。

（6）在目前的市場狀況下，國內(nèi)真正的代理商所運作的產(chǎn)品還僅僅局限于國外的一些知名品牌，國內(nèi)產(chǎn)品的運作還難以達到此高度。有遠見的經(jīng)銷商都嘗試著走出被動的市場地位，開始運作一些自主品牌，但規(guī)模都比較小，尚未有真正成功的案例。

處在發(fā)展期的經(jīng)銷商，感受到了市場競爭的殘酷。死守攤位、按兵不動的“坐商”們被淘汰出市場，主動出擊的經(jīng)銷商贏得商機。高素質(zhì)人員的加入，優(yōu)化了經(jīng)銷商隊伍的結(jié)構(gòu)，同時對經(jīng)銷商的職能提出新的要求。市場競爭的法則永遠遵循著“優(yōu)勝劣汰”的規(guī)律。經(jīng)銷商的隊伍經(jīng)歷了一次洗牌。

經(jīng)銷商唯有強化自身功能，彰顯企業(yè)個性化，才能在市場競爭中占據(jù)一席之地。國內(nèi)經(jīng)銷商在市場規(guī)劃、運作、管控等方面需提升的地方還很多。做全才難以做到，不妨做個偏才。某一方面的強勢，會為企業(yè)帶來廣闊的生存空間。