國內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商實際上只是流通商，其功能主要定位在倉儲和配送兩個方面。部分企業(yè)更是將經(jīng)銷商定位為“搬運工”，弱化了經(jīng)銷商的功能。這一方面是企業(yè)很難選擇到合適的經(jīng)銷商；另一方面是廠家加強了對渠道的控制力。在廠商博弈的兩端，兩者之間呈不對應(yīng)性。有規(guī)模、有實力的企業(yè)更是將經(jīng)銷商納入自己的管理系統(tǒng)之內(nèi)。經(jīng)銷商作為弱勢群體，處于被動的不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷商帶來兩大難題：一是經(jīng)銷商如何取得平等地位，維護自己的正當(dāng)權(quán)益？二是國內(nèi)經(jīng)銷商的未來之路如何走？

國內(nèi)市場呼喚“營銷專家”式的經(jīng)銷商，但可惜經(jīng)銷商并未真正達到這個層次。其原因有兩個：一是市場大環(huán)境還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作又牽制。即使出現(xiàn)銷售額十億元以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，也只是規(guī)模的擴大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人的產(chǎn)品做市場，總覺得是給別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品，就是往下游發(fā)展，自己開超市。在目前的情況下，國內(nèi)很難出現(xiàn)類似于香港“寶隆洋行”、“大昌行”那樣的經(jīng)銷商。

立足于當(dāng)前的市場狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店門一開，財源滾滾來的時代已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商每天都要處理繁雜的事務(wù)，遇到各種各樣的經(jīng)營管理難題。主要有以下9個方面。

一、經(jīng)營策略的選擇——去種地還是做搬運工

案例一：

張大、張二兄弟倆各自在某市食品批發(fā)市場租了個攤位。張大以經(jīng)銷W公司系列產(chǎn)品為主，附帶著做一些其他暢銷產(chǎn)品。W公司是國內(nèi)最大的飲料企業(yè)，其公司產(chǎn)品在某市銷售額8000多萬元。張大只是該公司在某市的經(jīng)銷商之一，每天的銷售額達到8萬多元。下屬業(yè)務(wù)員、搬運工、開票員、倉管員等有十人之多。張大每日忙進忙出，辛苦萬分。

張二專心經(jīng)營一些二線品牌的飲料。其所經(jīng)銷的產(chǎn)品皆為M市的獨家代理。他所代理的三個品牌的產(chǎn)品年銷售額在500萬元左右。張二雇用了三個業(yè)務(wù)員、一個倉管員和一個出納。平時工作井井有條，張二也比較悠閑。

一年之后，張大、張二的經(jīng)營績效對比見表4-1。表4-1張大、張二的經(jīng)營績效對比表（單位：萬元）

張大公司張二公司年銷售額1000500產(chǎn)品平均毛利率7%毛利7012%毛利60倉儲費-5-3門店費用-5-5人員費用-25-12稅收0.5%-5-2.5其他費用（損耗等）-3-2廠方返利1%102%10運作資金12050年實際收益（純利）3745.5回報率30.8%91%分析：

從以上張大與張二經(jīng)營收益對比中，不難看出：銷量大未必就賺錢。張大的銷售額是張二的一倍，但實際收益卻沒有張二高。這就是經(jīng)銷商常常所說的：給廠家做搬運工了。許多經(jīng)銷商迷信一些名優(yōu)企業(yè)，經(jīng)銷這類企業(yè)的產(chǎn)品省心而不省力。其實給經(jīng)銷商帶來利潤的往往是二線產(chǎn)品。名牌產(chǎn)品量大而利薄，而且未來增長的空間有限；但一些二線品牌，雖量小但利大，未來的增長空間大。經(jīng)銷商必須對自己所經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加以充分的考慮：是“種田”還是做搬運工。

這涉及一個定位問題。經(jīng)銷商如何充分將自己的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢呢？每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的擠壓，同行的競爭，與廠家、同行、零售終端、分銷商之間存在著利益的博弈。在每一輪的博弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立區(qū)域優(yōu)勢。

經(jīng)銷商要取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，基本方式有兩個：一是成為某一品類產(chǎn)品的銷售專家。就如我們平時在市場上常常見到的牛奶大王、食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營的牛奶品種幾乎囊括了國內(nèi)所有的知名品牌和高中低價位的產(chǎn)品?？蛻粝脒M牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家，這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推崇。二是專做某一類渠道。如專做餐飲、商超或流通渠道。把一類渠道做專、做透，形成自己的渠道優(yōu)勢，成為渠道專家。

這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：一，能充分整合和利用資源。大多商超的采購業(yè)務(wù)都是以品類來劃分的，專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系；二，便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式，更好地整合廠家資源，節(jié)省成本；三，能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢，便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，擠壓競爭對手。

弊端也很明顯：一，行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害，抗風(fēng)險能力差；二，難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家經(jīng)銷商手中，這是廠家的大忌。廠家的這類經(jīng)銷商的利用大于重用。

做渠道專家的優(yōu)勢為：一，便于公司內(nèi)部管理，招納優(yōu)秀人才，加強對渠道的控制力；二，加快新品的鋪市速度，便于精耕市場；三，能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。

弊端為：一，因渠道單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品在某一區(qū)域的總代理權(quán)；二，容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

通過對兩種模式的利弊分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇經(jīng)營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營產(chǎn)品面不在于寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道，更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經(jīng)濟效益。