三、內(nèi)部管理機(jī)制的建立——一碗水如何端平

案例三：

錢老板回到公司，辦公桌上放著3份辭職信。分別是小張、小任和老劉的。小張是錢老板高薪從別的企業(yè)挖過來的，全面負(fù)責(zé)公司銷售部的工作。小張年輕、腦子活、能力強(qiáng)，來了3個(gè)月，公司的銷售業(yè)績(jī)提升了30%。錢老板正想好好嘉獎(jiǎng)他呢，想不到他竟然辭職了。小任負(fù)責(zé)商超的銷售業(yè)務(wù)，已經(jīng)在公司工作3年多了，與各大商超采購部建立了融洽的關(guān)系。他要是離開了，商超銷售非癱瘓不可。老劉是公司的老員工，錢老板創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就一直跟著，十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，像自家兄弟一樣。想不到出門十多天，公司竟然發(fā)生這么大的變故。到底是什么原因呢？

錢老板先給小張打了電話：“小張！干得好好的，怎么會(huì)辭職呢？”

小張：“錢總，我真的是干不下去了。上個(gè)月剛制訂的考核方案，老板娘一句話就否了。王大寶無故曠工3天，按規(guī)定要罰款的，他竟然要打我。M超市要開票結(jié)款，財(cái)務(wù)說沒空，3天也開不出來。你說我這個(gè)銷售部經(jīng)理怎么干得下去？”

王大寶是錢老板的外甥，平時(shí)依仗著錢老板的庇護(hù)，不把任何人放在眼里。管財(cái)務(wù)的是錢老板的小姨子，上班更是三天打魚，兩天曬網(wǎng)。

錢老板又打通了小任的電話：“小任，發(fā)生什么事了？怎么要辭職呢？”

小任：“上個(gè)月我媽住院了，向你請(qǐng)了3天假。公司竟然扣我的工資。錢總，你是知道的，節(jié)假日我都在商超忙著搞促銷，一年也沒休息過幾天，公司從來也沒發(fā)過加班工資。我就請(qǐng)了3天假，卻要扣工資。公司其他員工經(jīng)常請(qǐng)假，也沒見到扣過工資。這公平嗎？”

錢老板接著給老劉打通了電話：“兄弟呀！有什么話不能好好說？你也鬧著辭職?！?/p>

老劉：“大哥！我老劉的性格你又不是不知道，立得直，站得穩(wěn)。跟你工作這么多年了，哪一天不是盡心盡力的。你老婆竟然說：‘公司成了養(yǎng)老院了，我們家老錢就是心太善。’這不是擠對(duì)我嗎？好像我沒飯吃了，在你這討飯。我不在你這養(yǎng)老，我自己走還不行嗎？你看我會(huì)不會(huì)餓死？”分析：

錢老板公司的三位員工辭職，原因各異。歸根結(jié)底是公司缺乏完善的管理機(jī)制和運(yùn)作流程，人情化管理取代了制度化的管理。多頭領(lǐng)導(dǎo)，讓下屬失去了信心。這是許多中小型企業(yè)的弊端，在企業(yè)起步階段還不明顯，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，這種弊端將嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。如不能根除這些弊端，企業(yè)所有的發(fā)展規(guī)劃都只能成為一張白紙。經(jīng)銷商如何建立真正的經(jīng)營管理制度呢？這就需要從人員管理、業(yè)務(wù)管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理等多方面入手，簡(jiǎn)化人事關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)一碗水端平。

經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較簡(jiǎn)單。一般都采用基本工資加銷售提成的模式。這種模式在實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到以下三個(gè)問題：一是什么產(chǎn)品好銷，業(yè)務(wù)人員就銷什么，不利于新品的推廣；二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理，甚至優(yōu)秀人員的流失；三是能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干，增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

應(yīng)該說大部分經(jīng)銷商給員工的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。業(yè)務(wù)人員大多是內(nèi)部培養(yǎng)出來的，做得時(shí)間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源，一旦流失對(duì)公司有很大的影響。在這種情況下，經(jīng)銷商建立有效的績(jī)效考核和管理制度就顯得尤為重要。

經(jīng)銷商如何建立有效的績(jī)效管理機(jī)制呢？筆者認(rèn)為應(yīng)作以下幾點(diǎn)改變：一是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分，分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員、市場(chǎng)維護(hù)人員、專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐、相互協(xié)助，發(fā)揮各自的特長，以提高工作效率。二是依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。三是按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四是制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。五是定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。六是讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，每年按公司利潤分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸屬感。

家族化的管理成為影響經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展壯大的主要因素，根除這一弊端的方法是建立科學(xué)系統(tǒng)的管理機(jī)制。尤其是當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，只有建立完善的績(jī)效管理機(jī)制才能確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、建立公司的運(yùn)作流程——抵御廠家的不合理壓貨

案例四：

每到月末，各廠家的電話總是特別頻繁。馬總一早就接到了某酒廠大區(qū)經(jīng)理馮經(jīng)理的電話：“馬總呀！你倉庫里的貨不多了，這個(gè)月你準(zhǔn)備打多少款呀？”

馬總：“馮經(jīng)理，我這里不是剛到了一車貨嗎？在倉庫里還沒怎么動(dòng)。怎么又讓我打款了？”

馮經(jīng)理：“馬總，你這兒的情況我是知道的。這個(gè)月我們的銷售指標(biāo)還沒完成，你是大戶，當(dāng)然找你幫忙了。這個(gè)忙我也不讓你白幫。我給你申請(qǐng)了百搭五的政策。你再進(jìn)50萬元的貨，怎么樣？”

馬總：“我們現(xiàn)在資金特別緊張，商超的款還沒到賬。這樣吧！你讓廠里先發(fā)貨吧！等商超的款一到賬，我馬上就打款給你！馮經(jīng)理，我只能做到這步了。”

馬總避實(shí)就虛，以退為進(jìn)。將皮球踢給對(duì)方，讓對(duì)方知難而退。先發(fā)貨，后打款，已經(jīng)超過了大區(qū)經(jīng)理的權(quán)限范圍了。分析：

廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠，往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理壓貨。這給經(jīng)銷商增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，影響了資金的正?；剞D(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有以下幾種手段：

一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。

二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。

三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何增加廣告投入，如何加大促銷力度，誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，若不合理的壓貨，則弊大于利。但廠家的銷售人員又不好得罪。那么經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法應(yīng)對(duì)：第一，“拖”字訣。以商超貨款未到賬等理由拖到月末，廠家就會(huì)放棄壓貨要求。第二，把“丑話說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超過合理線，絕不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右，超過這個(gè)比例，就得三思而行。第三，讓廠家銷售人員知難而退，提出苛刻的要求，若廠家達(dá)不到要求，絕不打款。

經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng)，也要避免與廠家發(fā)生沖突，盡量婉轉(zhuǎn)地去化解，圓滑地冷處理這類問題。

庫存管理直接關(guān)系到經(jīng)銷商的切身利益。俗話說：“貨到地頭死”，保持合理的庫存，能降低經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。經(jīng)銷商面對(duì)廠家不合理的壓貨要求，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決予以抵制。但可選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?，盡量避免與廠家的正面沖突。