我們之所以創(chuàng)立Salesforce.com ，目標(biāo)是想成立一個與眾不同的公司，包括建立全新的技術(shù)模式（軟件是服務(wù)）、銷售模式（網(wǎng)絡(luò)訂購）以及全新的慈善模式（我們一開始就將該模式植入贏利性企業(yè)當(dāng)中）。這些想法都源自于對傳統(tǒng)做事方式的失望。而這種特別的慈善則來源于個人經(jīng)驗。

在我職業(yè)生涯的早期，就是在Oracle 任職的前幾年，我以為只要掙到錢獲得權(quán)利就算成功了。然而，在30 多歲的時候，我突然意識到，這些成就過于表面，根本不能帶給我真正的快樂，也沒有任何意義。盡管我的那串頭銜有些唬人，名下也有很多財產(chǎn)，我卻感覺有些空落落的。于是，我開始思考人生的價值，以及如何才能變得與眾不同。

甲骨文公司給了我6 個月的假期，我借此機會去印度旅行。這次經(jīng)歷極大地改變了我的內(nèi)心狀態(tài)，我也欣然接受了這些改變。但甲骨文的同事卻不能理解。拉里·埃里森像慈父一般關(guān)心我的未來，他說我這次陷得太深了。還有時任甲骨文總裁的雷·蘭尼（Ray Lane），也并不欣賞我這些想法。

（他后來對我的評價是“我搞不懂，他一說起產(chǎn)品的設(shè)計，就好像在談?wù)撟约旱娜松w會一樣”。）我的同事兼朋友埃文·哥德堡（Evan Goldberg ）也為我在這些逍遙日子里的損失而嘆息。但不管怎么說，我能夠直面迷茫，而不像那些轉(zhuǎn)而癡迷于收集玩具、開飛車，或是樂于逍遙自在的人。為什么我會突然對與之前完全迥異的生活感興趣呢？

就好像是老天要助我一臂之力，剛剛結(jié)束在印度與阿瑪祺的會面而返回來后，我就被邀請參加“總統(tǒng)峰會——美國的未來”。1997 年，剛從“參謀長聯(lián)席會議主席”職位上退下來的科林·鮑威爾（Colin Powell ）將軍，連同5 位美國前總統(tǒng)發(fā)起了這場“美國承諾”計劃，想促使所有國民都為這個年輕的國家作出更大的貢獻(xiàn)。

我還從沒參加過這樣一種會議，會議號召各界商人都用他們的財產(chǎn)——權(quán)益、資本、人力以及社會關(guān)系——來為世界行善。這與我在學(xué)校所學(xué)的完全不同，也極大地挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)家的思想。比如米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman ）有句名言“經(jīng)商歸經(jīng)商”。我立即就被這種激進(jìn)的思想吸引住了，覺得一定要參與其中。

回來后，我極熱情地把這次峰會的內(nèi)容講給了拉里·埃里森聽。他也很快就接受了這個新鮮的觀點，并當(dāng)即表示想在甲骨文建立一個基金，專門為財政困難的公立學(xué)校提供聯(lián)網(wǎng)的計算機裝備。拉里想從甲骨文募集到一億美元，并花10 年時間來完成這個項目。

幾個月后，我就開始主管公司的第一個重要的慈善項目。大肆宣傳的同時，我們于1997 年在紐約市廣播城市音樂廳啟動了“甲骨文承諾”項目，這是我們對于“美國承諾”的回應(yīng)。借此機會，我結(jié)識了鮑威爾將軍，他支持此次善舉，之后很久就變成了我們的顧問。他教導(dǎo)我如何在這件事情上起到帶頭作用，并鼓勵我允許員工成為志愿者。

監(jiān)管這個項目很讓我興奮，但同時也極具挑戰(zhàn)性。我對于運營慈善項目沒有任何經(jīng)驗，慈善人士總是對贏利性公司的企圖心存疑慮，特別是考慮到甲骨文此前從未涉足該領(lǐng)域。同時，機遇也同時伴隨著個人的挑戰(zhàn)。

我在甲骨文開發(fā)和銷售新產(chǎn)品的責(zé)任并未降低。我一半的時間都花在紅木海岸上燈火通明的辦公室里開管理層會議，剩下的一半時間花在洛杉磯中南部、華盛頓特區(qū)、北愛爾蘭和以色列破敗的學(xué)校里。

盡管要在這兩個角色之間轉(zhuǎn)換實屬不易，但是我認(rèn)為我的大部分工作都是有益的。表面上，項目成功完成了使命。我們給全世界數(shù)百所學(xué)校安上了成千上萬的電腦。我們影響了數(shù)萬年輕人的生活。甲骨文得到了良好的評價，使得公司獲益匪淺，但這并不是我們最初做這件事的動機。（拉里Behind the Cloud 甚至出現(xiàn)在歐普拉脫口秀上。） 最終，這個項目也暴雨出了我們的一些問題——這一點表現(xiàn)在華盛頓特區(qū)麥克法蘭中學(xué)出的那場洋相中。甲骨文公司看鮑威爾的面子，贊助這所學(xué)校安裝電腦設(shè)備。學(xué)校分布在幾個不同的樓層，而且破敗不堪。安裝機器的那天，氣溫上升到了華氏110 度，酷熱無比，潮濕的空氣讓人窒息。學(xué)校沒有任何電梯，而我們團(tuán)隊只有三個人。學(xué)校也沒有派志愿者過來，雖然本地的甲骨文員工之前承諾會幫忙，但現(xiàn)在連人影都沒有。季末就要到了，員工們都忙著銷售，努力提升他們的業(yè)績。大家都不把參與志愿活動放在心上。他們當(dāng)然不會想到如果他們不出現(xiàn)，這對他們產(chǎn)生不利影響。畢竟，100% 專注于本職工作難道不是員工最應(yīng)該做的事情嗎？1997 年的時候，這樣的想法統(tǒng)治著美國企業(yè)界。

我們不得不打電話告訴鮑威爾將軍我們沒能夠完成任務(wù)，這讓我們感到非常慚愧。因為信號不好，我無法聽到他的回答。我想他也許掛斷了我的電話。

30 分鐘后，一營美國海軍闖進(jìn)了學(xué)校。當(dāng)他們說是來安裝電腦的，我們團(tuán)隊很是吃了一驚。雖然知道這支軍隊會幫忙把工作完成，我們?nèi)玑屩刎?fù)，但是這并沒有給我多少安慰。甲骨文擁有5 萬名技術(shù)嫻熟的員工，其中數(shù)千名離此地只有幾英里遠(yuǎn)；我們?yōu)槭裁催€需要海軍的協(xié)助才能在一個中學(xué)里安裝完電腦？這次經(jīng)歷讓我開始思考這個項目的不足之處。我意識到雖然理論上做善事對于一個公司來說是小菜一碟，但是要做好卻也非易事。我認(rèn)為要取得成功，這樣的項目應(yīng)該融入組織結(jié)構(gòu)中去。

我開始考慮如何讓慈善項目變成公司DNA 的一部分。我認(rèn)為如果我們能夠利用甲骨文所有的資產(chǎn)——員工、客戶、產(chǎn)品、資金和合作伙伴——我們可以作出更大的貢獻(xiàn)。這個想法變成了的我的一種熱情，之后激起了我開辦自己公司的興趣。