三、國有企業(yè)法人治理的常見困難

產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)，由于存在多個利益主體，容易按照《公司法》的規(guī)定建立比較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。但是，“一股獨大”的國有企業(yè)在法人治理方面有其自身特點，在法人治理建設(shè)方面有其特有困難。

（1）產(chǎn)權(quán)障礙。“一股獨大”導(dǎo)致國有企業(yè)國有股東“用腳投票”機制失效，使國有企業(yè)的國有股東被套牢。產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)容易形成多元利益主體的制衡機制，容易建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；但“一股獨大”的國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)卻難以規(guī)范。

（2）內(nèi)部人控制。國有企業(yè)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象普遍存在，現(xiàn)在許多國有獨資公司即便設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，但董事、監(jiān)事還基本是企業(yè)的“內(nèi)部人”，同樣沒有擺脫內(nèi)部人控制。

（3）權(quán)力制衡機制難以形成。在實踐中，普遍存在的現(xiàn)象是：企業(yè)董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事由上級任命，且董事會與經(jīng)理人員較多重疊，使法人治理的權(quán)力制衡難以形成。由于董事長是法定代表人，使經(jīng)理班子和監(jiān)事會通常都受制于董事會；董事長同時兼任總經(jīng)理，使經(jīng)營層的權(quán)力失去了有效的制衡監(jiān)督；監(jiān)事會被董事會和經(jīng)理層控制，工作處于被動狀態(tài)，難以發(fā)揮監(jiān)督作用。

（4）黨組織與法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系不明確。許多企業(yè)黨委班子、董事會、經(jīng)營班子都是那幾個人，直接參與企業(yè)的決策和經(jīng)營，這種公司權(quán)力的高度重合，往往造成黨內(nèi)監(jiān)督無法落實。

（5）缺乏有效的經(jīng)營者激勵約束機制。主要表現(xiàn)在：經(jīng)理人員市場選拔機制空缺；經(jīng)理人員激勵不到位；對經(jīng)理人員約束監(jiān)督不力。造成國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)缺乏活力和效率。

當然，隨著國有資產(chǎn)管理體制改革的不斷深入，這些困難將逐步得到克服和解決，近幾年國資委努力推進的國有獨資企業(yè)董事會試點工作，就是解決以上問題的有效途徑。

四、國有企業(yè)董事會試點取得的成效

國有企業(yè)公司制改造過程非常艱難，國資委在國有企業(yè)法人治理建立方面重點是以董事會建設(shè)為著力點、完善公司治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)新修訂的《公司法》，國務(wù)院國資委先后對20多家中央企業(yè)進行了董事會試點工作。一是通過中央企業(yè)的公司制改造，構(gòu)建企業(yè)董事會，明確董事會權(quán)力、責任和議事規(guī)則。二是建立健全外部董事制度。在董事會成員的配備中，外部董事占半數(shù)以上。三是授予董事會部分出資人的權(quán)利。把出資人的部分職權(quán)，如重大投融資決策權(quán)等，授給了規(guī)范的董事會，并逐步由董事會選聘、考核經(jīng)理人員，決定經(jīng)理人員薪酬。四是積極探索黨組織發(fā)揮政治核心作用的有效方式與途徑。

通過近幾年的實踐，國有企業(yè)法人治理建設(shè)取得了良好效果，中央企業(yè)董事會試點工作得到黨中央、國務(wù)院的肯定。這幾年，中央企業(yè)董事會試點企業(yè)發(fā)生了較大變化：

（1）科學決策有了保障。董事會的決策機制是票決制，屬于集體決策，從根本上改變了過去“一把手”決策現(xiàn)象。另外，董事會試點要求外部董事要過半數(shù)，從而使董事會的獨立性增強，有利于董事可以更加客觀、公正地決策。董事會的集體決策和獨立決策，使企業(yè)科學決策有了機制保障。

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃可以落到實處。董事會的首要任務(wù)是決策，是戰(zhàn)略決策，保證方向正確；而總經(jīng)理的首要任務(wù)是執(zhí)行，是戰(zhàn)略執(zhí)行，保證執(zhí)行效率。董事會和經(jīng)理層的分離，使國有企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行分離，從而使經(jīng)理層專注于戰(zhàn)略的執(zhí)行，加上董事會對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督，國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以真正地落到實處。