上述兩個(gè)案例都說(shuō)明，獲得關(guān)鍵性數(shù)據(jù)的渠道固然重要，但更重要的還是在于用心。特別是對(duì)于決策者，如果不用心去思考，即使面對(duì)浩如煙海的信息，也很難能挖掘到、領(lǐng)悟到所需要的價(jià)值連城的信息。用心思考，把握關(guān)鍵，領(lǐng)悟內(nèi)涵，觸類旁通，是成功者要達(dá)到的一種做事境界。

單一方向風(fēng)險(xiǎn)高

杜邦認(rèn)為，凡在市場(chǎng)上長(zhǎng)期立于不敗的企業(yè)，必須要源源不斷地推出受消費(fèi)者歡迎的新產(chǎn)品。而推動(dòng)新產(chǎn)品不斷上市的原動(dòng)力，正是企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)。杜邦公司為了提升技術(shù)上的核心能力，每年都拿出銷(xiāo)售額的5%用來(lái)研發(fā)，而且杜邦總是在不斷開(kāi)拓新的研究領(lǐng)域。

杜邦認(rèn)為，任何產(chǎn)品的生命周期都是有限的，只有不斷研發(fā)出“科學(xué)的奇跡”，才能持久擁有核心能力，才能贏得高額利潤(rùn)。但杜邦同時(shí)也強(qiáng)調(diào)，它不會(huì)把希望完全寄托在一個(gè)產(chǎn)品，即“不會(huì)把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，這樣做可以回避產(chǎn)品單一化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

杜邦的這種聰明，是用慘痛的失敗教訓(xùn)換來(lái)的。20世紀(jì)60年代，杜邦公司啟動(dòng)了所謂的新的“多樣化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。盡管杜邦提出了多樣化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但杜邦的實(shí)際做法仍然只是在合成纖維上多樣化，因此，杜邦當(dāng)時(shí)的研發(fā)方向主要集中于原來(lái)的領(lǐng)域，特別是在合成纖維上。盡管在這些領(lǐng)域內(nèi)也有所收獲，但意外的情況發(fā)生了。美國(guó)的相關(guān)政策在當(dāng)時(shí)忽然發(fā)生了變化，大幅度地削減合成纖維的進(jìn)口關(guān)稅，在這一政策刺激下，國(guó)外同類產(chǎn)品大量涌入美國(guó)市場(chǎng)，美國(guó)合成纖維市場(chǎng)一下子就趨于飽和了。最終，杜邦這項(xiàng)在合成纖維領(lǐng)域的冒險(xiǎn)計(jì)劃，隨著合成纖維市場(chǎng)的迅速飽和而失敗，而已經(jīng)投入的高達(dá)20億美元的投資也隨之打了水漂。

接受了這次失敗的教訓(xùn)后，杜邦公司認(rèn)為市場(chǎng)風(fēng)云變幻，公司不能只集中于一個(gè)領(lǐng)域。只有把雞蛋分放在幾個(gè)籃子里，才是最保險(xiǎn)的策略。杜邦開(kāi)始尋求新的研究與開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。20世紀(jì)70年代中期以后，由于遺傳工程的商業(yè)前景日漸明朗，杜邦公司開(kāi)始向生物化學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域進(jìn)軍。

杜邦在核心技術(shù)上成功的法寶是：在多個(gè)有潛力的領(lǐng)域內(nèi)，聚力研發(fā)顛覆性的實(shí)用技術(shù)，最大限度地利用其技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入壁壘，達(dá)到技術(shù)壟斷的目的。杜邦由此給我們的啟示是，企業(yè)必須立足于兩種需求來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)，即要在現(xiàn)實(shí)需求與潛在需求的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)特別是潛在市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查研究，有序地推進(jìn)科學(xué)研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)，也要在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，掌握多個(gè)具有商業(yè)前景的新產(chǎn)品和新技術(shù)，才能持續(xù)保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而忽視新產(chǎn)品的研發(fā)，過(guò)于依賴單一的方向，或者過(guò)分依賴單一的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)隨時(shí)都有可能重復(fù)杜邦公司當(dāng)年的失誤。

負(fù)債并購(gòu)與衰敗螺旋

并購(gòu)本身成少敗多，充滿了不確定性。如果并購(gòu)方再以高負(fù)債率來(lái)進(jìn)行并購(gòu)，則負(fù)債并購(gòu)將成為一種危險(xiǎn)的游戲。在這種情況下，并購(gòu)這種本來(lái)是以小博大的資本之道，將演化為一種沉重的飛翔。高負(fù)債并購(gòu)，將引發(fā)衰敗螺旋，這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引起投資者的高度重視。

2000年以來(lái)，華源集團(tuán)主要通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的高速擴(kuò)張。華源集團(tuán)至被重組前，旗下有多家上市公司從事醫(yī)藥制造和分配。特別是在并購(gòu)上海醫(yī)藥和北京醫(yī)藥這南北兩大醫(yī)藥集團(tuán)之后，華源集團(tuán)一舉成為中國(guó)最大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。但除了在2003年上海醫(yī)藥表現(xiàn)出較好的業(yè)績(jī)以外，華源旗下的醫(yī)藥板塊并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。華源集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，是建立在高負(fù)債并購(gòu)模式之上的，如果利潤(rùn)不能補(bǔ)償負(fù)債的成本，華源將不會(huì)越大越強(qiáng)，相反將會(huì)越陷越深。自2002年以來(lái)，華源旗下6家上市公司的長(zhǎng)期資本凈值合計(jì)分別為-4 010萬(wàn)元、-14 100萬(wàn)元和-32 200萬(wàn)元，呈現(xiàn)為不斷下降的負(fù)數(shù)。但華源醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的需求卻有增無(wú)減。