曾經(jīng)在競爭中取勝的微軟，也不是時代的常勝軍。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，以GOOGLE為代表的搜索專家一下子又抓住了商機，并迅速成長為新時代的先鋒，這也是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。

順之者昌，逆之者亡；不進是退，慢進也是退。這是IBM從盛到衰的啟示。

誰順應(yīng)潮流，誰就有可能繼續(xù)存活；誰搶先商機半步，誰就有可能發(fā)展壯大。這是微軟和GOOGLE從弱到強的啟示。

杜邦正是在這種思想指導(dǎo)下，不斷進行創(chuàng)新，不斷超越自我，不斷冒著風(fēng)險進取，在它的王國內(nèi)，始終保持占領(lǐng)市場先機的位置。

“最大”情結(jié)是毒藥

縱觀華源13年的發(fā)展史，“做中國航母”，“做中國最大”，這幾個字眼，幾乎貫穿了華源的全部歷程。正是這幾個字，從一定意義上成就了華源，也毀掉了華源。做大的情結(jié)是華源的主要情結(jié)，是華源的迷茫之結(jié)，也是華源的衰敗之結(jié)。

在前面的分析中，我們知道杜邦也是大開大合，特別是對醫(yī)藥的進入與退出，簡直就是坐了一趟過山車。杜邦為什么在剛進入醫(yī)藥才3年，就要剝離呢？通過上面的財務(wù)分析，我們知道，杜邦退出醫(yī)藥最主要的原因是為了提高每股的收益率。杜邦在剝離醫(yī)藥業(yè)務(wù)后，每股凈利潤增長了107%。國外的上市公司都非常注重公眾形象，并承諾給股東以最大的利潤回報。因此，在國外投資者和經(jīng)營者的眼中，他們也關(guān)注最大，但關(guān)注的是投資回報率最大，而不是規(guī)模最大。在他們看來，投資回報率最大化，很容易吸引投資，從而很快就可以把規(guī)模最大化。企業(yè)真正難做的并不是規(guī)模，而是效率和利潤。

與杜邦不同，華源在急于做成中國第一的過程中，在大手筆的并購中，從來沒出現(xiàn)過大手筆的利潤。以華源制藥為例，華源收購的醫(yī)藥企業(yè)中，背景駁雜，領(lǐng)域?qū)拸V，華源在多行業(yè)的操作中，整個高層顯得外行，就像當(dāng)年進軍日化一樣，進入時大張旗鼓，但很快就偃旗息鼓。華源醫(yī)藥曾經(jīng)把中成藥、保健藥品、維生素C等作為一時的主打方向，但都因短期難獲回報而放棄。不能持之以恒將意味著最后一事無成，華源就是在這種情況下不斷沉淪。其中，最典型的案例是華源制藥旗下的龍頭企業(yè)本溪三藥，在華源控股下，其五年多的迷茫經(jīng)歷，集中反映了華源在戰(zhàn)略決策和管理整合上的先天不足。

本溪三藥前身系國有企業(yè)本溪第三制藥廠，是國內(nèi)唯一一家系列中成藥的專門生產(chǎn)廠。2001年9月，華源制藥與本溪市共同重組本溪三藥。公司注冊資本1?5億元，華源制藥投資9 000萬元，持股60%。從財務(wù)報表上看，2002年、2003年和2004年，本溪三藥的凈資產(chǎn)收益率分別為7?10%、6?94%和2?45%。但實際的數(shù)據(jù)卻顯示：從2001～2004年，本溪三藥在３年內(nèi)新增近1億元負債，這樣華源初期投入的9 000萬元現(xiàn)金不僅虧損，而且還拖欠銷售人員提成近1 000萬元。在2003年，中央制定支持東北老工業(yè)基地政策，本溪政府將所獲5 000萬元國債資金批給了本溪三藥，但遺憾的是，這5 000萬元資金的注入，并沒有給藥廠帶來轉(zhuǎn)機。

2005年7月，因本溪三藥連年虧損，華源制藥決定向北藥集團轉(zhuǎn)讓其全部股份。華源從此逐步退出了中藥產(chǎn)業(yè)。

讓華源感到無奈的是，華源從2001年開始，在本溪三藥累計投入了1.5億元，期間卻沒有獲得一分錢的分紅，華源唯一的收獲是在轉(zhuǎn)讓時，獲得了1.7億元的轉(zhuǎn)讓費。