方法二：歸核化

歸核化的核心思想是打破企業(yè)原來一貫不變或基本不變的組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)發(fā)展核心能力的需要，重新進(jìn)行組合，使業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)或協(xié)同效應(yīng)，從而使企業(yè)獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主業(yè)決定了資本的結(jié)構(gòu)，在決定采取哪種資本控制模式時(shí)，要分析業(yè)務(wù)與主業(yè)的相關(guān)性、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段。根據(jù)業(yè)務(wù)與主業(yè)相關(guān)性的緊密程度，企業(yè)可以根據(jù)歸核化的要求，對(duì)資本控制模式進(jìn)行如下重構(gòu)：對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)部分，企業(yè)在資本上宜采取歸核化的絕對(duì)控制模式，在組織管理上采取規(guī)劃控制、財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制三種基本的控制模式，并且這三種模式常常是交叉使用。對(duì)于非主營(yíng)業(yè)務(wù)，可以以資本為紐帶建立相對(duì)控制模式，在組織管理上采取扁平化的多分部結(jié)構(gòu)，比如事業(yè)部制或業(yè)務(wù)群模式，或者按地理區(qū)域來制定分部結(jié)構(gòu)，以使企業(yè)能夠?qū)Σ煌袌?chǎng)條件下的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售作出快速反應(yīng)。此外，資本控制模式還要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段。資本控制模式的分立與歸核，如圖2?1所示。

圖2?1資本控制的分立與歸核示意圖

案例：在最穩(wěn)的方陣中立足

郭士納在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺(tái)。這實(shí)際上暗喻了大企業(yè)與小企業(yè)之間如何進(jìn)行較量。但對(duì)于資本市場(chǎng)來說，大象真正的對(duì)手往往并不是螞蟻，而是與自己大小相差無幾的大象。那么，巨頭與巨頭之間進(jìn)行較量，其結(jié)果將是怎樣？

在筆者看來，這里只能有一種結(jié)果，就是：如果大象不能跳舞，那么它必須離開舞臺(tái)！

資本巨頭和資本巨頭，同在一個(gè)舞臺(tái)碰撞，孰勝孰負(fù)，靠的全是舞步。也就是說，在同一市場(chǎng)中，大企業(yè)如果要生存下來，必須要有自己的生存邏輯。沒有生存邏輯的大企業(yè)，就像沒有捕獵本領(lǐng)的鱷魚，其生存的空間并不樂觀。

在本篇中我們重點(diǎn)分析的是傳統(tǒng)行業(yè)中的巨頭們。通過本篇的分析，我們將知道：為什么這些傳統(tǒng)行業(yè)的巨頭百年不衰？它們?cè)诩ち腋?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，是如何施展自己的“凌波舞步”的？它們帶給我們哪些借鑒？

說到傳統(tǒng)行業(yè)，就不能不提最基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)之一――石油行業(yè)；而提到石油行業(yè)，就不能不提埃克森美孚公司，它是這一行業(yè)中當(dāng)之無愧的頭號(hào)大鱷。在2007年的世界企業(yè)500強(qiáng)中，?？松梨诠疽? 472億美元的營(yíng)業(yè)收入，位居財(cái)富榜第2位。如果以我國(guó)北京市生產(chǎn)總值來作比較，北京在2007年的生產(chǎn)總值突破了9 000億元人民幣，由此可知，?？松梨诠镜漠a(chǎn)值近似于3個(gè)北京市的生產(chǎn)總值，可謂是富可敵城，油氣沖天。

它們是如何達(dá)到今天的富足，在這些巨頭的背后，究竟有哪些不一樣？

我們所提到的一些資本案例，比如杜邦是以閃挪騰移的技法制勝的，凱德置地是以小步快跑的策略領(lǐng)先的，而對(duì)于這些傳統(tǒng)巨頭，它們更依賴穩(wěn)健而長(zhǎng)期的運(yùn)作之道。以?？松梨跒槔?，筆者認(rèn)為其最大的特點(diǎn)就是一個(gè)“長(zhǎng)”字，即它幾乎是以接近人類忍耐極限的長(zhǎng)周期來進(jìn)行穩(wěn)健運(yùn)作的，具體來說：

一是超“長(zhǎng)”的投資周期

?？松梨诠驹谕顿Y時(shí)，所考慮的周期特別特別長(zhǎng)，有時(shí)要考慮30年?？梢圆豢鋸埖卣f，?？松梨诠居袝r(shí)并不是在為當(dāng)代人作投資，而是在為下一代人作投資，而且它們的投資方向一般不會(huì)跨越它們所擅長(zhǎng)的行業(yè)。