埃克森美孚公司把這種“著眼于長遠、嚴格而嚴謹”的投資方針，貫徹到了極致，即使對于相對小額度的投資，也絕不掉以輕心。為了避免盲目投資，公司還規(guī)定，每一筆大于5 000萬美元的投資項目，都必須提交管理委員會審核。

可見，成功絕不是偶然的，每一個成功者的背后，必有其成功的邏輯。埃克森美孚公司的成功邏輯，就是它在推動資本雪球時穩(wěn)健而長期的策略。正是這種接近于人類忍耐極限的耐心等待和準備，使?？松梨诠镜倪\作極其地穩(wěn)健。反過來，正是這種穩(wěn)健，才保證了這家公司，無論是在油價低至每桶8美元以下，還是在高達100美元以上，都能獲利，而且獲利能力遠遠超過了其他企業(yè)。比如，在上一任董事長雷蒙德掌舵這家公司的12年中，?？松善钡氖找媛蔬_到了411%，而標準普爾500的公司平均只有252%。

葉落知秋，窺一見百。審視所有這些具有百年歷史的行業(yè)巨頭，我們會發(fā)現(xiàn)：它們的一個共同特點就是贏利能力都超常穩(wěn)定。顯然，在這種超常穩(wěn)定的背后，隱藏著它們不為人知的、超常的運作技巧。正是有了這些技巧，才使這些巨頭像籃壇巨人姚明一樣，既身軀寵大，又身手矯健。這些巨頭還有哪些不同尋常的功夫值得我們學習呢？接下來將從發(fā)展策略、資本策略和組織策略三個方面進行分析。

決策要從多角度

決策直接決定著企業(yè)的命運，決策是所有企業(yè)共同關心的問題。決策的藝術性主要在于兩個維度：一是方向性的把握，這猶如駕著賽車穿行在山道中，一次方向判斷失誤，足可以讓企業(yè)命送懸崖；二是決策時機的把握，過于超前和過于滯后都不行。決策過于超前，會使企業(yè)投入多余的培育成本，使企業(yè)的生存變得吃力；而決策過于滯后，又常常會使企業(yè)錯過發(fā)展良機，導致企業(yè)由強變衰。對于大部分商業(yè)決策來說，它不像考試中的選擇題，對的就是對的，錯的就是錯的，而是對錯并不涇渭分明，存在著相當?shù)哪：院筒淮_定性。因此，商業(yè)決策常常是要么兩害相權取其輕，要么兩利相權取其重，充滿了挑戰(zhàn)和風險。那么如何避免決策失誤呢？

傳統(tǒng)行業(yè)的這些巨頭，在百年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過種種風險，但之所以能渡過難關、不斷壯大，重要原因就是培育形成了一套獨特而有效的決策體系。在這方面，做得較為獨到的是BP公司。BP是一家同?？松梨谝粯勇劽氖途揞^公司。在它看來，企業(yè)決策是一萬雙眼睛的聚集。BP認為，決策是對未來方向的把握，要完整地預見到未來，必然要有各個角度的視角。因此，任何對未來負責的群體，都需要采納各種觀點并加以綜合。沒有哪個職能團體、業(yè)務部門和個人，能夠單槍匹馬地發(fā)現(xiàn)未來，它們都有部分盲區(qū)。只有改換觀察公司的鏡頭，由業(yè)務部門轉向戰(zhàn)略部門；只有改換觀察市場的鏡頭，由產(chǎn)品轉向功能；只有擴大鏡頭的角度，向其他產(chǎn)業(yè)借鑒；只有擦掉鏡頭上集聚的灰塵，用兒童的眼光看問題；只有通過多種鏡頭，多樣化整合，仔細觀察；只有善于對熟視無睹的東西產(chǎn)生懷疑，對價格與質(zhì)量的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)……做到了以上這些條件，才能夠正確地預見未來。

BP為保證在決策前能夠聽到最好的建議，事先都要充分聽取各方專家的意見，而不是先決策，再咨詢。在BP公司里，只有顧問小組，沒有委員會，各級都是如此。在充分聽取各顧問小組的建議后，再由領導者作出決策，最后靠團隊去執(zhí)行。這是BP最深層的文化。BP所倡導的預見未來示意圖，如圖2?2所示。