跨國(guó)公司在提供高質(zhì)量、差異化產(chǎn)品的同時(shí)，還憑借其卓越的服務(wù)理念，通過(guò)為用戶提供全方位和規(guī)范化的售前售后服務(wù)，來(lái)進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。跨國(guó)石油公司在我國(guó)的加油站與在其他國(guó)家的加油站一樣，從外觀設(shè)計(jì)、設(shè)施布置到服務(wù)都采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)為了達(dá)到更高的盈利水平，它們還把產(chǎn)品銷售和服務(wù)結(jié)合起來(lái)，在提供加油服務(wù)的同時(shí)，附帶洗車或存車、換輪胎等相關(guān)服務(wù)，還在加油站旁附設(shè)全天營(yíng)業(yè)的小型超市，提供各種便利服務(wù)。這種方法不但提高了加油站面積的使用率，提高了整體盈利性，還吸引了大量的客戶。跨國(guó)公司的新模式，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的加油站經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)。

國(guó)外石油巨頭還針對(duì)油品質(zhì)量升級(jí)以及原油質(zhì)量重質(zhì)化的趨勢(shì)，不斷投入重金，開(kāi)發(fā)高品質(zhì)的、清潔的油品。比如BP在全球推廣其高品質(zhì)的汽油和柴油新產(chǎn)品；殼牌在美國(guó)和西歐市場(chǎng)推出高品質(zhì)的汽柴油；埃克森美孚完成了在美國(guó)、法國(guó)、意大利和日本裝置的低硫汽、柴油改造等。

以上企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：大型企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要重視高端市場(chǎng)。在占領(lǐng)高端市場(chǎng)的過(guò)程中，不僅要注重市場(chǎng)研究，根據(jù)趨勢(shì)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，不斷推出高品質(zhì)、多樣化和差別化的產(chǎn)品，而且還要注重提高服務(wù)水平，提供專業(yè)化、規(guī)范化和個(gè)性化的服務(wù)，最終以優(yōu)越的產(chǎn)品和卓越的服務(wù)來(lái)進(jìn)入高端市場(chǎng)并占領(lǐng)高端市場(chǎng)，從高端市場(chǎng)上得到最大的利潤(rùn)回報(bào)。

并購(gòu)要有章法可循

表2?8為美孚合并之前的發(fā)展策略。據(jù)表可知，企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，首先要有明確的定位，要清楚地知道要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)采取最適合的策略。

表2?8美孚的發(fā)展策略

目標(biāo)采取的策略要達(dá)到的效果

提高市場(chǎng)占有率收購(gòu)，合并使企業(yè)的資產(chǎn)值、實(shí)力、市場(chǎng)占有率不斷增加

生產(chǎn)零售一條龍自行生產(chǎn)，建設(shè)油站零售，建設(shè)輸油管運(yùn)送減少成本，以最低的價(jià)錢(qián)出售石油，最終壟斷目標(biāo)市場(chǎng)

壟斷收購(gòu)、合并、結(jié)盟對(duì)石油的開(kāi)采、運(yùn)輸、價(jià)格和銷售進(jìn)行全程控制

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)市場(chǎng)，在行業(yè)內(nèi)具有話語(yǔ)權(quán)

世界領(lǐng)導(dǎo)者在全球售賣(mài)和輸出石油在定價(jià)、成本控制、營(yíng)銷方面，都可以控制自如，具有很大的影響力和操控力

并購(gòu)是這些策略中最見(jiàn)效的一項(xiàng)利器。據(jù)美國(guó)PIRA能源咨詢公司對(duì)新排出的西方十大石油公司的研究，即對(duì)?？松梨?、BP、英荷殼牌、道達(dá)爾菲納埃爾夫、雪佛龍德士古、埃尼、大陸菲利浦斯、雷普索爾YPF、馬拉松、阿美拉達(dá)赫斯等公司的數(shù)據(jù)研究，這十大石油公司通過(guò)重組與整合，共削減成本280億美元，平均每股收益提高了0?95美元，并且平均資本回報(bào)率提高了4個(gè)百分點(diǎn)。比如BP公司，通過(guò)一系列的合并收購(gòu)，每年可節(jié)省成本58億美元；?？松梨诤喜⒑螅瑑H2000年就節(jié)省開(kāi)支46億美元；雪佛龍與德士古合并后，每年可節(jié)省成本20億美元。

業(yè)務(wù)整合是提高利潤(rùn)和效率的法寶。?？松梨诠緦⒑喜⒑蟮臒捰团c化工業(yè)務(wù)重新整合，使70%的煉油裝置與化工或潤(rùn)滑油實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)，極大地提高了效率。BP在近幾年中縮減煉油業(yè)務(wù)，加強(qiáng)潤(rùn)滑油業(yè)務(wù)，先后剝離了約15億美元的上游資產(chǎn)，同時(shí)把公司的天然氣銷售與電力業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，組成新的天然氣銷售和電力業(yè)務(wù)部門(mén)，以提高對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)能力。殼牌集團(tuán)削減了它在全球的化工業(yè)務(wù)，將化工的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了石油化工建筑材料和為大型行業(yè)客戶服務(wù)上。道達(dá)爾菲納埃爾夫?qū)ζ浠I(yè)務(wù)也進(jìn)行了整合，加大前端化工業(yè)務(wù)，有選擇性地發(fā)展中間產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品，優(yōu)先發(fā)展利潤(rùn)潛力大的項(xiàng)目。