總之，國外石油巨頭在并購整合中所采取的策略，均表現(xiàn)出了目標明確、章法清晰、操作有序的特征，值得國內企業(yè)借鑒。當然，在并購整合中，企業(yè)還要注意以下幾點：一是注重掌握被并購企業(yè)的經(jīng)營主控權，將其真正納入到公司的產(chǎn)業(yè)分工體系，更好地服務于公司戰(zhàn)略；二是注重保護好能創(chuàng)造更高附加值的產(chǎn)品技術，保護好生產(chǎn)制造技術的知識產(chǎn)權，防止核心技術的擴散；三是重視制度、文化、經(jīng)營理念等方面的整合，減少并購的整合成本。

重組就是淘汰低效

自20世紀90年代末期以來，世界各大石油公司兼并、重組的步伐迅猛加速。比如，1998年埃克森公司以722億美元兼并了美孚公司，BP公司以480億美元兼并了阿莫科公司；1999年BP阿莫科公司又以315億美元兼并了阿科公司，道達爾、菲納、埃爾夫的兼并也同步完成；2000年雪佛龍公司以450億美元兼并德士古公司；2001年菲利浦斯公司兼并托斯科公司，接著又兼并了科諾科公司。

在兼并的大潮中，重組的浪潮也席卷而來。比如BP等公司加速了剝離相關業(yè)務的步伐。2004年4月，BP向市場表明了分離烯烴及其衍生物業(yè)務的意向；同年8月，殼牌與巴斯夫亦表示轉讓兩公司合資的全球大型聚烯烴公司巴塞爾。這些巨頭之所以要剝離業(yè)務，主要目的在于加強核心業(yè)務，淘汰掉低效部分，提高企業(yè)的整體盈利能力。比如殼牌公司在過去的幾年中，將化工組團中的橡膠、樹脂廠之下的14個產(chǎn)品業(yè)務，出售了7個。殼牌的基本策略是：要確保所進入的領域在行業(yè)內能成為先驅，如果該業(yè)務不能處于世界的前兩位，則將其轉讓賣掉而不管其現(xiàn)在是否盈利。殼牌的這些決策，是基于未來5年的發(fā)展而作出的，而不僅僅是著眼于現(xiàn)在。在布局上，殼牌則是有退有進，它不斷擴大在亞洲和中東地區(qū)的投資，而收縮其他地區(qū)的戰(zhàn)線。殼牌產(chǎn)品的銷售模式，也重新進行了定位，將業(yè)務重心調整為以最低的成本向工業(yè)客戶供貨，并且只提供大宗的化工產(chǎn)品。為此，殼牌不斷簡化生產(chǎn)結構，在其具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的烯烴衍生物產(chǎn)品系列中，如果產(chǎn)品從乙烯開始到成為產(chǎn)品，其化學反應超過了兩個，殼牌就會考慮是否還有保留該業(yè)務的必要。通過這種以簡單、集中和集約為原則的重組，殼牌砍掉了低效、低產(chǎn)和低盈利的枝干，集中資源和精力扶持保留下來的主干，使其能成長為參天大樹。

重組就是淘汰低效。那些沒有前景、沒有競爭力、與戰(zhàn)略不相吻合的業(yè)務，無論現(xiàn)在看來是否盈利，都將被堅決地砍掉，這是殼牌等公司在進行業(yè)務整合時留給我們的啟示。

接口越多越低效

企業(yè)在擴張的過程中必須確立高效的管理機制。管理機制的直接表現(xiàn)形式是組織結構的設計和項目的管控模式。科學、合理的組織結構設計模式應符合簡化原則。崗位好比插頭，如果多一個崗位，就相當于多了一個插頭，插頭越多，接口越多，而接口越多，就意味著效率越低?，F(xiàn)代組織設計模式的要求，如表2?9所示。

表2?9現(xiàn)代組織設計模式

名稱原則備注

職能部門職能部門和崗位數(shù)量要盡量少，以減少接口關系接口數(shù)量=n×（n-1）/2

（續(xù)）

名稱原則備注

管理層級盡量減少，力求最大可能地扁平化扁平化有利于提高執(zhí)行效率