平級(jí)之間平行級(jí)別的高管人員要盡量少避免因?yàn)槁氊?zé)不清和利益沖突而引發(fā)扯皮

總部與分部公司總部與分部或下屬公司之間的職責(zé)劃分一定要合理、明確縱向、橫向工作接口一定要明確

共享公司內(nèi)要實(shí)現(xiàn)資源、信息共享建立信息化管理平臺(tái)

石化巨頭在組織改革方面的策略，主要包括以下幾個(gè)方面：

1.減少部門和崗位

減少部門的主要目的是減少橫向縱向的接口，提高企業(yè)效率和應(yīng)變能力。比如，在合并美孚之前，?？松究偛吭O(shè)置的職能部門，曾經(jīng)多達(dá)17個(gè)。在經(jīng)過整合后，部門調(diào)整為10個(gè)，即計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、公共事務(wù)、投資者聯(lián)系、稅務(wù)、審計(jì)、環(huán)境與安全、法規(guī)、醫(yī)藥與職工健康，并且各部門負(fù)責(zé)人均由副總經(jīng)理兼任。各職能部門的定位也隨之調(diào)整，增強(qiáng)執(zhí)行和服務(wù)功能，主要是貫徹董事會(huì)和公司管理委員會(huì)的決策，對(duì)分公司和子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)，以推動(dòng)各方面的工作。

2.業(yè)務(wù)重組

業(yè)務(wù)重組，是指對(duì)決策、管理和執(zhí)行三個(gè)層面按照不同職能重新組合。比如阿莫科為了提高公司的運(yùn)營(yíng)效率和靈活性，對(duì)其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改組，把原有的部門改組為業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元，使之成為盈利和發(fā)展的中心。公司的各項(xiàng)策略均由17個(gè)業(yè)務(wù)部實(shí)施，而原有的14個(gè)輔助單位，則統(tǒng)一編入一個(gè)新的輔助服務(wù)機(jī)構(gòu)，即公用服務(wù)部。公共服務(wù)部集中為17個(gè)業(yè)務(wù)部提供輔助性服務(wù)，而各業(yè)務(wù)部門不僅可以從公用服務(wù)部得到所需的服務(wù)，還可以全面參與有關(guān)費(fèi)用及質(zhì)量要求方面的決策。經(jīng)過此次機(jī)構(gòu)調(diào)整，阿莫科公司的雇員人數(shù)由4.6萬人減少到了4.1萬人。改組后的公用服務(wù)部，有力地將公司內(nèi)部與外部環(huán)境結(jié)合在了一起，增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.采取事業(yè)部制

在這方面典型的案例是菲利普斯公司。該公司實(shí)行的事業(yè)部組織如下：總部實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)制。該董事會(huì)由12名董事組成，其中3人來自公司內(nèi)部，另外9人則外聘。董事會(huì)下設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、事務(wù)委員會(huì)和公共關(guān)系委員會(huì)。同時(shí)，為了提高各業(yè)務(wù)板塊的應(yīng)變能力，公司總部除了設(shè)財(cái)務(wù)、審計(jì)、稅務(wù)等職能部門外，還重組設(shè)立了勘探生產(chǎn)部、氣體加工與銷售部、煉油銷售與運(yùn)輸部、化工部以及技術(shù)部5個(gè)事業(yè)部。而全球的分公司，按業(yè)務(wù)性質(zhì)接受總部不同事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)。這種典型的事業(yè)部制，目前已經(jīng)得到了很多企業(yè)的認(rèn)同和效仿。

一環(huán)不扣整鏈斷

企業(yè)文化往往被一些企業(yè)理解為是一種錦上添花的裝飾，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能沒多大幫助。美國(guó)約翰.科特教授領(lǐng)導(dǎo)研究小組，對(duì)“企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力”這一課題進(jìn)行了歷時(shí)11年的研究，其結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察結(jié)論，如表2.10所示：

表2.10企業(yè)文化的作用對(duì)比

重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司

總收入平均增長(zhǎng)率682%166%

員工平均增長(zhǎng)率282%36%

股價(jià)平均增長(zhǎng)率901%74%

平均增長(zhǎng)率756%1%

作為石油企業(yè)的領(lǐng)先者，?？松梨诠臼侨绾巫テ髽I(yè)文化的呢？

?？松梨诠驹谄髽I(yè)文化建設(shè)中，主要是以下列理念來構(gòu)筑文化大廈的：即以“培養(yǎng)來自世界各地員工組成的杰出隊(duì)伍”為基礎(chǔ)，以“誠(chéng)信”作為企業(yè)文化的信念基石，以“技術(shù)”和“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞健睘閮纱笾е?，以“追求卓越”為工作?biāo)準(zhǔn)，以“為客戶、合伙投資人、社區(qū)、股東服務(wù)”為所有工作的著眼點(diǎn)和目標(biāo)。?？松梨诠境珜?dǎo)企業(yè)文化要由全體成員去做。為此，他們將企業(yè)文化的核心內(nèi)涵，分解到每一個(gè)工作部門的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)上，使自覺促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)成為每一個(gè)員工的責(zé)任和義務(wù)。埃克森美孚每年都要求員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化的核心內(nèi)容，并組織必要的考試，以此來加深員工對(duì)企業(yè)文化理念的認(rèn)識(shí)。他們還與每一個(gè)員工簽定類似“責(zé)任書”或“承諾”之類的文件，保證企業(yè)文化理念被員工遵守。