平級之間平行級別的高管人員要盡量少避免因為職責不清和利益沖突而引發(fā)扯皮

總部與分部公司總部與分部或下屬公司之間的職責劃分一定要合理、明確縱向、橫向工作接口一定要明確

共享公司內(nèi)要實現(xiàn)資源、信息共享建立信息化管理平臺

石化巨頭在組織改革方面的策略，主要包括以下幾個方面：

1.減少部門和崗位

減少部門的主要目的是減少橫向縱向的接口，提高企業(yè)效率和應變能力。比如，在合并美孚之前，埃克森公司總部設置的職能部門，曾經(jīng)多達17個。在經(jīng)過整合后，部門調(diào)整為10個，即計劃、財務、人事、公共事務、投資者聯(lián)系、稅務、審計、環(huán)境與安全、法規(guī)、醫(yī)藥與職工健康，并且各部門負責人均由副總經(jīng)理兼任。各職能部門的定位也隨之調(diào)整，增強執(zhí)行和服務功能，主要是貫徹董事會和公司管理委員會的決策，對分公司和子公司進行業(yè)務指導和服務，以推動各方面的工作。

2.業(yè)務重組

業(yè)務重組，是指對決策、管理和執(zhí)行三個層面按照不同職能重新組合。比如阿莫科為了提高公司的運營效率和靈活性，對其組織機構進行了改組，把原有的部門改組為業(yè)務集團和業(yè)務單元，使之成為盈利和發(fā)展的中心。公司的各項策略均由17個業(yè)務部實施，而原有的14個輔助單位，則統(tǒng)一編入一個新的輔助服務機構，即公用服務部。公共服務部集中為17個業(yè)務部提供輔助性服務，而各業(yè)務部門不僅可以從公用服務部得到所需的服務，還可以全面參與有關費用及質(zhì)量要求方面的決策。經(jīng)過此次機構調(diào)整，阿莫科公司的雇員人數(shù)由4.6萬人減少到了4.1萬人。改組后的公用服務部，有力地將公司內(nèi)部與外部環(huán)境結合在了一起，增強了企業(yè)在市場中的競爭力。

3.采取事業(yè)部制

在這方面典型的案例是菲利普斯公司。該公司實行的事業(yè)部組織如下：總部實行董事會領導下的執(zhí)行委員會負責制。該董事會由12名董事組成，其中3人來自公司內(nèi)部，另外9人則外聘。董事會下設執(zhí)行委員會、預算委員會、報酬委員會、事務委員會和公共關系委員會。同時，為了提高各業(yè)務板塊的應變能力，公司總部除了設財務、審計、稅務等職能部門外，還重組設立了勘探生產(chǎn)部、氣體加工與銷售部、煉油銷售與運輸部、化工部以及技術部5個事業(yè)部。而全球的分公司，按業(yè)務性質(zhì)接受總部不同事業(yè)部的領導。這種典型的事業(yè)部制，目前已經(jīng)得到了很多企業(yè)的認同和效仿。

一環(huán)不扣整鏈斷

企業(yè)文化往往被一些企業(yè)理解為是一種錦上添花的裝飾，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績可能沒多大幫助。美國約翰.科特教授領導研究小組，對“企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力”這一課題進行了歷時11年的研究，其結果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。11年的考察結論，如表2.10所示：

表2.10企業(yè)文化的作用對比

重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司

總收入平均增長率682%166%

員工平均增長率282%36%

股價平均增長率901%74%

平均增長率756%1%

作為石油企業(yè)的領先者，?？松梨诠臼侨绾巫テ髽I(yè)文化的呢？

埃克森美孚公司在企業(yè)文化建設中，主要是以下列理念來構筑文化大廈的：即以“培養(yǎng)來自世界各地員工組成的杰出隊伍”為基礎，以“誠信”作為企業(yè)文化的信念基石，以“技術”和“嚴謹?shù)姆绞健睘閮纱笾е?，以“追求卓越”為工作標準，以“為客戶、合伙投資人、社區(qū)、股東服務”為所有工作的著眼點和目標。?？松梨诠境珜髽I(yè)文化要由全體成員去做。為此，他們將企業(yè)文化的核心內(nèi)涵，分解到每一個工作部門的每一個工作環(huán)節(jié)上，使自覺促進企業(yè)文化建設成為每一個員工的責任和義務。埃克森美孚每年都要求員工學習企業(yè)文化的核心內(nèi)容，并組織必要的考試，以此來加深員工對企業(yè)文化理念的認識。他們還與每一個員工簽定類似“責任書”或“承諾”之類的文件，保證企業(yè)文化理念被員工遵守。