分解目標的重要性

1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，多年后他的自傳中說到取勝的原因：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。

弗羅倫絲·查德威克是著名的長距離游泳健將，她是世界上第一位橫渡英吉利海峽的女性。1952年7月4日清晨，34歲的查德威克從卡塔林納島上縱身跳入了茫茫的太平洋，這一次，她的目標是對面21英里的美國加利福尼亞海岸，她將要創(chuàng)造另一項世界紀錄。這天早上，大霧彌漫，她幾乎看不到護送她的隨從船隊和人員。冰冷的海水凍得她渾身發(fā)麻，她咬緊牙關堅持著，時間一小時一小時地過去，成千上萬的觀眾在電視上看著她，為她吶喊加油。大約15小時過后，她感到疲憊不堪，又冷又累，快要堅持不住了。她呼喊著讓人拉她上船。這時，她的母親在船上告訴她，現(xiàn)在離加利福尼亞海岸已經(jīng)很近了，千萬不要放棄!可是，她朝前面望去，除了濃霧還是濃霧。她又堅持游了半個多小時，15個小時55分鐘之后，她筋疲力盡，隨從的保護人員終于把她拉上了船。濃霧散去之后，她才知道，自己上船的地方離海岸僅有半英里的距離。這是她長距離游泳生涯中唯一的一次失敗。事后她對采訪的記者說：“說實在的，我不是為自己找借口。如果當時我能看見陸地，也許我能堅持下來。”

兩個月之后，她成功地游過了這一曾經(jīng)令她失敗的海域。

通過上面兩個案例我們可以看到分解目標的重要性。團隊實現(xiàn)目標的過程就是一場馬拉松、一次海峽穿越，通過長期的努力和堅持才能換來最后的成功。然而領導者要保證目標的成功，首先要做的就是分解目標。

分解目標有助于任務化難為簡。比如，一個團隊本年度的銷售目標是500萬，比去年提高了30%。團隊接到這個任務，感到十分擔心，擔心在現(xiàn)在激烈的競爭環(huán)境下無法完成這么高的目標。團隊領導者進行動員鼓勵的同時，細心地分解了目標。細化了每人每天每月的具體目標，高難度、難實現(xiàn)的目標一下子變成有挑戰(zhàn)性又可以達到的一個個小目標。

分解目標有助于任務踏實完成。目標分解地越細，越容易考核和糾正。一個團隊一年內(nèi)降低成本20%，如果目標整體進行實施，要到一年后才與大目標進行對比考核。若發(fā)現(xiàn)成本未降反增等情況時，再做補救措施已實屬亡羊補牢。將大目標進行分解，并在實現(xiàn)每個小目標時進行考核，促使團隊按時踏實地完成任務，并在出現(xiàn)問題時及時進行糾正。

分解目標有助于保存團隊士氣。大目標往往遙遠又難以實現(xiàn)，團隊成員容易在實施目標之前已經(jīng)失去了信心。通過分解成一個個小目標，團隊成員會感到任務變得容易地多。在實現(xiàn)了一個小目標時，得到成功的鼓舞，積蓄動力去實現(xiàn)下一個小目標。這樣通過不斷實現(xiàn)一個個小目標，團隊才能在實現(xiàn)大目標的過程中一步步接近。

讓成員一起參與制定目標

英弗米克斯公司(Informix)是一家專門編寫網(wǎng)絡軟件的企業(yè)。在兼并了另一家軟件公司之后 ，該公司的業(yè)績開始惡化。領導人讓下屬一起參與制定改變現(xiàn)狀的目標，最終群力群策提出了“四年內(nèi)，制造成本從占營業(yè)收入的13%下降到5%”的共同目標。團隊下屬受到自己所設定的目標的挑戰(zhàn)，積極地運用一切資源去實現(xiàn)這一目標，他們團結一致完成了目標，使團隊與企業(yè)聯(lián)系地更加緊密。

目標不應該是憑空而架的，目標來源于對整個團隊資源和潛力的認識，也需要靠團隊成員一致努力才能得以實現(xiàn)。目標不應該是領導者個人想法的產(chǎn)物，個人想法往往帶有極大的偏見性和局限性，制定出來的目標也容易使團隊短視或偏離正確方向。

與成員一起制定團隊目標，一方面有利于團隊領導者更加全面地認識團隊資源和潛力，集合眾人的想法制定出最適合本團隊發(fā)展的目標。另一方面有利于團隊成員受到自我挑戰(zhàn)帶來壓力和動力，有利于提高整個團隊的自我管理意識，自律積極地完成目標，實現(xiàn)自我承諾。

拖延就是扼殺目標

美國內(nèi)戰(zhàn)結束后，法國記者馬維爾去采訪林肯。問：據(jù)我所知，上兩屆總統(tǒng)都想過廢除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他們那個時期就已草就，可是他們都沒拿起筆簽署它。請問總統(tǒng)先生，他們是不是想把這一偉業(yè)留下來，給您去成就英名？林肯答道：可能有這個意思吧。不過，如果他們知道拿起筆需要的僅是一點勇氣，我想他們一定非常懊腦。

目標只有得到實踐才有意義。一項目標能不能得到實現(xiàn)，很有時候取決于團隊領導者是當即執(zhí)行還是拖延執(zhí)行。我們都知道，往往拖延執(zhí)行就是不執(zhí)行。拖延對一個目標的實現(xiàn)來說是非常有害的，它很可能使整個團隊失去一次大好機會。

肯尼迪總統(tǒng)在1961年5月25日提出一個驚人的目標——“我國要致力在未來10年內(nèi)實現(xiàn)送人登陸月球，并且安全返回地球的任務?！倍诋敃r最樂觀的科學評估認為成功的機會只有50%。美國國會確認這一目標后，立刻撥出5.49億美元，并同意在以后5年內(nèi)撥出數(shù)十億美元的經(jīng)費，組建專業(yè)團隊傾力為這個目標貢獻，最終完成了這個具有重大意義的目標。

如果當時這個登月目標被拖延了，人類一項新的重大進步也將會被滯后很多年。對一個已經(jīng)確立的目標來說，下一步就是立即執(zhí)行。團隊領導者如果時常對制定好的目標進行拖延或不執(zhí)行，團隊成員將會認為這樣的團隊沒有足夠的執(zhí)行力，這樣的團隊領導者沒有足夠的能力并且言出不行。團隊成員會對領導者失去信心和信任，這樣的團隊將會日益變成一盤散沙。