2003年，我被任命為TOM戶外傳媒集團(tuán)的中國區(qū)總裁。我做的第一件事情，就是到我們原來的公司集團(tuán)總部――位于北京王府井大街的東方廣場，策劃機構(gòu)搬遷。

機構(gòu)多，人多，辦公地方大。成本浪費嚴(yán)重，這樣的日子我一天都忍受不了！馬上我就說，我們的機構(gòu)要搬遷，我們的客戶在哪里，機構(gòu)就在哪里。在搬遷的過程當(dāng)中，就開始砍人手、砍機構(gòu)，該取消的取消，該合并的合并。削減到什么程度呢？我們八個億產(chǎn)值、一億兩千萬的利潤、六百多個員工的團(tuán)隊?？偛恐挥衅邆€人！

所以，砍機構(gòu)的一個絕招就是策劃機構(gòu)搬遷，削減機構(gòu)在神不知鬼不覺中就完成了。

我讓我的人全部到前線去，到客戶身邊去，到市場上去，不要坐在辦公室里面。一個部門的職能只有兩個可能，一個可能是利潤中心，一個可能是價值中心，所謂價值中心，比如說財務(wù)部，財務(wù)部是控制成本部門，財務(wù)總監(jiān)就總負(fù)責(zé)整個公司成本控制。同時，其他部門是價值創(chuàng)造部門，比如說IT部門很重要。像我們只有七個人的管理結(jié)構(gòu)，管理大量依靠信息化。IT就變成了價值部門。那么所有的包括知識管理部、人力資源部、行政部門全都削減到兼職，全員都是外包聯(lián)盟。

讓辦公室里的員工就像超級市場一樣，只留下收銀員！

最近，油價上漲和金融海嘯，使得全世界的汽車制造商日子都不太好過，尤其是美國的汽車巨頭，竟然到了自身難保的地步。而日本的豐田汽車是個例外。2007年，豐田銷量超過通用，成為世界上最大的汽車公司。

豐田成功的秘密有很多，其中最重要的一點，是他的成本減半戰(zhàn)略。2005年6月，63歲的成本殺手――渡邊捷昭接任豐田汽車株式會社社長，更是將豐田的成本控制提升到了一個新高度。

渡邊捷昭指出：豐田要實行成本減半，必須對整個流程上的工序都實行成本減半，如果不對行政部門變革、對臃腫的行政部門開刀，那么高額的行政費用必定讓豐田的競爭力完全消失。如果行政部門的人數(shù)多于生產(chǎn)部門，即使生產(chǎn)部門將生產(chǎn)效率提高1成，將成本降低1～2成，也無法占有絕對優(yōu)勢?，F(xiàn)場為了降低一兩分錢的成本在拼命，而我們的行政部門呢？

于是，豐田在行政部門推動少人化、靈活用人化、將人數(shù)

減至2/3。但是豐田是循序漸進(jìn)的，下的是“慢刀”。

方法一，就是讓行政部門每個人的工作內(nèi)容做到“可視化”。就是說，任何一位行政人員都要熟悉其他行政人員的工作，做到能替代別人的工作，而不是非他不可，“這事只有A知道”，“負(fù)責(zé)人不在，我不清楚”這樣的回答，堅決杜絕。

方法二，做好整理整頓工作，編制標(biāo)準(zhǔn)化流程，讓員工許多事情在不需要行政人員的幫助下，也能簡單完成，比如，倉庫管理人在架上表明地址，庫存數(shù)量，讓哪怕是新人也能馬上知道東西放在什么位置，不需要再去請教庫管員。

方法三，培養(yǎng)行政人員的市場意識，讓他們到現(xiàn)場去。有時候，到現(xiàn)場去看一看，比廢寢忘食研究過去的數(shù)據(jù)，在紙上找答案，來得更準(zhǔn)確、更簡單。

方法四，試著抽調(diào)行政部門的優(yōu)秀人才到其他地方去，讓行政部門其他人員頂上，不斷做到人少化。