3.要有核心競爭力，形成自己的核心專長與技能

許多“明星”企業(yè)之所以很快成為“流星”企業(yè)，就在于沒有形成企業(yè)自己擁有的、能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的、競爭對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的核心專長與技能。由于沒有持久的差別優(yōu)勢，所以很容易被人超越或被市場拋棄。

4.要能夠適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新

經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題，在以“變”為主要特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多成功的民營企業(yè)陶醉于成功的模式之中，不愿變革與創(chuàng)新，跨越不了成功的陷阱。

只有具備了以上幾點(diǎn)，企業(yè)才能真正從一個(gè)產(chǎn)品成功型企業(yè)走向企業(yè)成功型企業(yè)。

實(shí)證案例――曾經(jīng)輝煌的三株.

.趙福林.診視三株[J].銷售與市場，1999（4）.

曾在我國留下濃墨重彩的三株企業(yè)，其所創(chuàng)造的輝煌著實(shí)讓世人大開了一番眼界。然而，輝煌已成昨日黃花。三株的倒下給了我們太多的警示：產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功。

三株之所以從強(qiáng)盛走向沒落，主要原因有以下幾點(diǎn)：

原因之一：否定產(chǎn)品的生命周期規(guī)律

三株集團(tuán)對(duì)三株口服液生命周期的預(yù)測出現(xiàn)了較大誤差。他們認(rèn)為三株口服液的生命周期為100年以上，要把三株口服液做成“中國的青霉素”。這明顯是一種極度樂觀而又論據(jù)不充分的預(yù)測。

產(chǎn)品的生命周期規(guī)律是任何人也無法抗拒的鐵則，即使在營銷巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會(huì)有任何改變。

原因之二：“人海戰(zhàn)術(shù)”

三株集團(tuán)曾依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”創(chuàng)造了輝煌業(yè)績，但這是和特定的國情和歷史時(shí)期相對(duì)應(yīng)的一種特例，不能成為一種普遍適用的營銷規(guī)范。有生命力的營銷體系必須以代理制為核心，這是經(jīng)過歷史驗(yàn)證的。

即使目前仍然有企業(yè)在采用“人海戰(zhàn)術(shù)”并會(huì)創(chuàng)造出好的效益，但“人海戰(zhàn)術(shù)”并不代表我國保健品營銷的發(fā)展方向，終將讓位給代理制。這一觀念已經(jīng)是包含“南派”、“北派”營銷人在內(nèi)的多數(shù)人的共識(shí)。

原因之三：多頭管理

對(duì)三株籠統(tǒng)地談“管理不善”或“管理出了問題”是不正確的，至少是不準(zhǔn)確的。因?yàn)楣芾硎且粋€(gè)很大的概念，在這個(gè)大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至讓后人難以逾越。

三株的組織管理其實(shí)是超一流的，在中華大地上，能夠把分布在從首都到鄉(xiāng)村的幾十萬營銷人員管理得井井有條并創(chuàng)造出營銷奇跡的，唯有三株。盡管只延續(xù)了兩三年，但仍然是前無古人后無來者。

多頭管理是其所犯的錯(cuò)誤。三株則建立了九大體系。這種復(fù)雜的多頭管理最終導(dǎo)致指揮不靈、責(zé)任不清、扯皮和腐敗。

原因之四：腐敗

以前普遍認(rèn)為腐敗只是在國有企業(yè)中存在，尤其是大鍋飯、論資排輩、拉幫結(jié)派、人際斗爭等。事實(shí)表明，腐敗也是民營企業(yè)的大敵。

企業(yè)發(fā)展初期，艱苦奮斗、勤儉創(chuàng)業(yè)的作風(fēng)大家還能自覺堅(jiān)持，而一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，上上下下的官僚主義便開始形成，奢華成風(fēng)、人浮于事、裙帶關(guān)系、明爭暗斗……這是一種普遍存在的大企業(yè)病。大企業(yè)病和所有制沒有關(guān)系。只要管理水平提高的速度跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度，大企業(yè)病就會(huì)形成，腐敗就會(huì)滋生。

第二節(jié)企業(yè)家個(gè)人的成功≠企業(yè)成功

以往企業(yè)的成功很大程度上只是企業(yè)家個(gè)人的成功。如果企業(yè)家本身不能轉(zhuǎn)型，還是充當(dāng)沖鋒隊(duì)隊(duì)長、救火隊(duì)隊(duì)長，不能真正實(shí)現(xiàn)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)、以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)家“封頂”現(xiàn)象，即企業(yè)能做多大，局限于企業(yè)家個(gè)人的境界、素質(zhì)，企業(yè)就難以開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，建立理性權(quán)威，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)要走向持續(xù)的成功，就必須從依靠企業(yè)家的個(gè)人英雄主義走向依靠企業(yè)家（職業(yè)經(jīng)理人）團(tuán)隊(duì)。