元老重臣經(jīng)驗豐富，老成持重，但拙于開拓，缺乏闖勁。事業(yè)處于上升期，則需要勇于開拓；企業(yè)越來越大，就需要科學管理，就需要專才。如果說，創(chuàng)業(yè)之初需要忠心耿耿、同甘共苦的人才；隨著事業(yè)擴展，單憑這些便很不夠了。

這時候十分需要青年人的闖勁，特別是有能耐的外國人。這也是李嘉誠左右手們的一個顯著特色，就是聘用了不少“洋大人”。如早在20世紀70年代初，長江實業(yè)的工廠分布在北角、柴灣、元朗等多處，管理人員約200位，員工2 000余人。李嘉誠為了從塑膠業(yè)徹底脫身投入地產(chǎn)業(yè)，聘請美國人Erwin Leissner任總經(jīng)理，李嘉誠只參加重大決策。其后，長江實業(yè)再聘請一位美國人Paul Lyons為副總經(jīng)理。這兩位美國人是掌握最現(xiàn)代化塑膠生產(chǎn)技術的專家，李嘉誠付給他們的薪金遠高于他們的華人前任，并賦予他們實權。

隨后，李嘉誠始終沒有放棄這一策略，他先是任用畢業(yè)于著名的劍橋大學經(jīng)濟系的英國人麥理思。在麥理思離職后，他又起用英國人馬世民。李嘉誠從能力上肯定能夠直接領導他們，但是其主要職責是為旗艦領航；而管理企業(yè)的最有效的辦法是用洋人管洋人，這樣更利于相互間的溝通。還有更重要的一點是，這些老牌英資企業(yè)與歐洲、美洲、大洋洲有廣泛的業(yè)務關系，長江集團日后必然要走跨國化道路，聘請洋人做“大使”，更有利于開拓國際市場與進行海外投資――他們具有血統(tǒng)、語言、文化等方面的天然優(yōu)勢。乃至有評論家說：“李嘉誠的人才隊伍，既結合了老、中、青的優(yōu)點，又兼?zhèn)渲形鞣降纳剩且粋€行之有效的合作模式?！?/p>

正是憑借非凡的抱負與追求、信任并依靠企業(yè)家團隊，李嘉誠一步步譜寫了不朽的商業(yè)神話，同時也為后來的企業(yè)家們樹立了一面光輝的旗幟。

實證案例――孫宏斌：順馳只是人生路上的一場戲?

根據(jù)2004年9月14日《南方周末》相關文章改編。

孫宏斌個人是成功的，但是順馳這個品牌是失敗的。

賣掉順馳后，孫宏斌并沒有失去全部，他可以去賭融創(chuàng)的未來。而順馳只是他人生路上的一場戲。

孫宏斌在順馳實行全國化發(fā)展戰(zhàn)略之前，首先決定打通順馳的外部融資渠道，解決擴張所需的資金問題。為此，孫宏斌成功地與天津濱海市政及天津信托結成聯(lián)盟，共同進軍國內(nèi)地產(chǎn)市場?，F(xiàn)在順馳中國旗下的項目，一半以上是順馳和天津濱海市政的合資公司順馳濱海所投資。而據(jù)天津信托投資部副經(jīng)理盧金鵬介紹，即使現(xiàn)在順馳“問題比較多”，天津信托與順馳的合作項目也一直在繼續(xù)。

更為關鍵的是，孫宏斌在順馳內(nèi)部建立了一套嚴格的資金管理系統(tǒng)。他要求各個項目公司的負責人和財務主管每天晚上10點鐘要核對當天賬目，不管周六日，風雨無阻。他極其堅決地告誡各個項目公司的老總，在順馳處于大力拓展的階段，他不能容忍任何項目上空著閑錢。

第三是改革內(nèi)部管理制度，孫宏斌希望快速組建一支帶領順馳從天津走向全國的員工隊伍，將順馳送上全國第一的寶座。

在這三個安排之中，順馳內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)，成為順馳能夠在全國性擴展之初取得重大進展的關鍵。這個系統(tǒng)將順馳的資金用到極致，并以滾動開發(fā)的方式擴大規(guī)模，通過快速運轉(zhuǎn)的方式快速拿到銷售回款，然后再去獲得土地，進入下一輪循環(huán)。