一般而言，企業(yè)的核心能力有以下幾個基本特征：①它能夠創(chuàng)造顧客價值；②它是企業(yè)長期經(jīng)營和積累的結果，難以被迅速模仿；③它可以廣泛地加以利用。對于處于不同產(chǎn)業(yè)和不同競爭地位的企業(yè)而言，其核心能力可能大不一樣。以家電企業(yè)為例，其核心能力可能來源于以下三個方面：一是針對目標顧客的新產(chǎn)品開發(fā)能力（可以用新產(chǎn)品的技術、性能等方面的領先程度、新產(chǎn)品的數(shù)量和推出的速度等來衡量）；二是確?；举|量前提下的成本領先能力（主要看產(chǎn)銷規(guī)模和整體管理水平）；三是營銷、分銷、服務和管理顧客的能力（主要看分銷網(wǎng)絡、服務水平、顧客信息管理能力和品牌在顧客心中的地位）。一個企業(yè)在采取戰(zhàn)略行動時一定要分析自己有沒有核心能力、如何培養(yǎng)自己的核心能力、如何利用自己的核心能力，這樣才可能逐步建立自己的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)缺乏核心能力，就只能給別人打工，掙辛苦錢，在市場競爭中將永遠處于被動地位。當然，核心能力也是不斷變化的，沒有一勞永逸的核心能力，因為產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境在變，對手也可能逐步學會過去所不會的東西。對于一個企業(yè)來說，重要的是不斷地學習、不斷地塑造自己的核心能力。

正因為廣告不能構成企業(yè)的核心能力，也就是說它不能創(chuàng)造穩(wěn)定的顧客價值，因此許多廣告和促銷上取得開拓性成功的企業(yè)（如巨人、亞細亞、孔府宴、中華鱉精等）后來都陷入了困境。這一教訓很值得企業(yè)家三思。

迅速膨脹的代價

亞洲金融危機的發(fā)生和危機的深刻性，使許多有識之士對經(jīng)濟泡沫化進行了深刻的反思。從某些方面來看，我國企業(yè)的問題要比那些經(jīng)歷危機的國家更為嚴重。經(jīng)濟的高速成長的確可以帶來繁榮和發(fā)展，但如果市場膨脹過快，就不可避免地產(chǎn)生經(jīng)濟泡沫。

經(jīng)濟高速成長必然導致一些產(chǎn)業(yè)的進入壁壘降低，從而使許多企業(yè)經(jīng)不住多元化的誘惑，放棄在自己熟悉的領域內進行深度開發(fā)，不去提升自己的核心能力和競爭優(yōu)勢，而是選取捷徑，從事多角化經(jīng)營，創(chuàng)造企業(yè)虛幻的成長空間。多角化發(fā)展是捷徑，但也是陷阱。前幾年，無論企業(yè)的本行是什么，都要介入房地產(chǎn)、醫(yī)藥、保健品、金融、廣告等熱門領域，都要發(fā)展成企業(yè)集團。結果企業(yè)失去了個性，動搖了穩(wěn)固的市場基礎和顧客基礎。表面上看，企業(yè)的規(guī)模擴大了，經(jīng)營領域也擴大了，似乎風險降低了；但由于企業(yè)在任何一個領域都沒有自己的核心競爭優(yōu)勢，資源分散、領導層一心多用，實際上企業(yè)的風險增大了。孫子說“無所不備則無所不寡”就是這個道理。一旦經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，競爭加劇，企業(yè)便會面臨深刻的危機。這一過程，我國許多企業(yè)在1993年之后都經(jīng)歷過了，但仍然有許多企業(yè)樂此不疲。秦池的情況雖然與此不同，但它在第一次中標成功之后也兼并了當?shù)匕思姨潛p企業(yè)，雖然一時扭虧為盈，但一旦企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，這些企業(yè)都成了秦池擺脫困境的包袱。因為膨脹太快，企業(yè)的管理能力和控制能力下降、企業(yè)管理的整體素質下降、免疫力下降，經(jīng)不起氣候變化的考驗。

規(guī)模經(jīng)濟的幻覺

我國企業(yè)家特別喜歡上規(guī)模，除了計劃經(jīng)濟（短缺經(jīng)濟）的殘余影響之外，便是所謂的規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模節(jié)約。只要稍有經(jīng)濟學常識的人都知道規(guī)模經(jīng)濟的存在。但問題在于，同樣也存在著規(guī)模不經(jīng)濟的危險。一個企業(yè)是否有能力管理這一規(guī)模從而獲得經(jīng)濟效益，完全取決于企業(yè)的管理能力和整體素質。當然要在生產(chǎn)領域獲得規(guī)模經(jīng)濟是比較容易的，問題在于企業(yè)是否有能力有效地管理好自己的銷售活動、管理好市場、管理好顧客。如果做不到這一點，即使生產(chǎn)上獲得了規(guī)模經(jīng)濟，也不能真正從市場上獲得利益。一個企業(yè)的管理能力尤其是市場管理能力的提高，要經(jīng)歷一個緩慢的成長過程。而在市場迅速擴張的過程中，許多企業(yè)認識不到這一點。因為經(jīng)濟增長導致消費膨脹、市場擴張，企業(yè)有可能迅速成長；但這并不意味著是企業(yè)主導了市場，相反是市場主導了企業(yè)。企業(yè)一旦在市場上失去了主動權，就會面臨危機，一出現(xiàn)風吹草動，企業(yè)就難以收拾。天安851、中華鱉精、腦黃金等都是如此。秦池通過與四川春泉集團和其他酒廠建立聯(lián)營關系，由春泉集團提供原酒，秦池進行科學勾兌，從而迅速擴大規(guī)模。這種模式應該說是科學的，符合經(jīng)營規(guī)律。但由于酒是一種嗜好品，消費者消費它實際上消費的是酒背后的東西（包括產(chǎn)地、歷史、工藝、文化內涵等）。一旦消費者發(fā)現(xiàn)秦池酒實際上是川酒，就有上當受騙的感覺，因為消費者尤其是酒類消費者并不都是理性的。秦池在生產(chǎn)上獲得了規(guī)模經(jīng)濟，卻在銷售和顧客管理上栽了跟頭。秦池人曾對此大惑不解，其原因在于不明白規(guī)模擴張對管理能力尤其是管理顧客的能力提出的挑戰(zhàn)。如果秦池在此之前做好消費者的教育工作，那么勾兌的負面影響可能會小得多。同時，上規(guī)模容易收縮難。秦池的正式職工由1993年初的500人增加到1997年底的2 800人，當秦池的銷售出現(xiàn)危機時，這些人就可能成為秦池扭轉危機的沉重負擔。