面對(duì)蛇吞象的巨大誘惑，柳傳志決定跨國(guó)并購(gòu)時(shí)卻毫無(wú)賭性了，甚 至決策得近乎保守。聯(lián)想集團(tuán)是他的命根子，此舉跨國(guó)并購(gòu)不是上 天，就是入地。柳傳志真到表態(tài)時(shí)，他已"看明白了想透了"。鐵定事 實(shí)是，在全世界并購(gòu)案例中成功的只占25%。致命風(fēng)險(xiǎn)是，聯(lián)想集 團(tuán)一旦并購(gòu)失敗"不僅是傷筋動(dòng)骨，而是粉身碎骨"。

楊瀾

從聯(lián)想的發(fā)展歷程來(lái)看，基本上在每一步發(fā)展的重要時(shí)期，它 都能夠作出比較準(zhǔn)確的一個(gè)戰(zhàn)略上的選擇，而最為人關(guān)注的近 幾年，就是聯(lián)想集團(tuán)的這種國(guó)際化的并購(gòu)，特別是IBMPC 的這 種并購(gòu)，這讓我想起其實(shí)就是您去簽并購(gòu)案的。在飛機(jī)場(chǎng)，我們 其實(shí)碰到了，然后我們?cè)跁?huì)客廳里，大家還談笑風(fēng)生，在談一些 很多七七八八的事情，但是從您的那一次去紐約回來(lái)之后，我 們就在報(bào)紙上見(jiàn)到了這個(gè)重大問(wèn)題的發(fā)布，后來(lái)我還跟我旁邊 同事說(shuō)，我說(shuō)柳總太沉的住氣了，其實(shí)您那個(gè)時(shí)候心里可能都 在盤(pán)算這個(gè)事，根本沒(méi)顧上跟我說(shuō)話吧？

柳傳志

沒(méi)有沒(méi)有，看見(jiàn)你還是很興奮，還是很認(rèn)真說(shuō)話的，人總不能說(shuō)只想一件事情不顧別的事情。

楊瀾

我就是想問(wèn)您，據(jù)說(shuō)呢，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)并購(gòu)的方案是以（楊 元慶）為主的這樣一個(gè)以管理層提出的方案，而且他們說(shuō)服了 你，你現(xiàn)在回頭來(lái)看這個(gè)選擇，你怎么來(lái)評(píng)價(jià)它？

柳傳志

應(yīng)該講這是一招險(xiǎn)棋，無(wú)論從哪個(gè)角度上講，這個(gè)將來(lái)呢，在 MBA 的教材上肯定是要書(shū)一筆，因?yàn)镮T 業(yè)務(wù)領(lǐng)域里邊，并購(gòu)成 功是極其鮮有的，更何況是這么一個(gè)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)一個(gè)美國(guó)企 業(yè)，一個(gè)小的企業(yè)并購(gòu)一個(gè)大的企業(yè)的組成部分，你想這個(gè)困 難肯定是很多的，但是這招險(xiǎn)棋的成功做成了，將會(huì)給聯(lián)想的 發(fā)展，有一個(gè)飛躍，甚至對(duì)中國(guó)企業(yè)摸索往前走的道路上，也有 一定的作用，所以還是非常值的。今天看來(lái)呢，我不敢說(shuō)這步險(xiǎn) 棋已經(jīng)肯定說(shuō)成功，但卻是走上了順利的規(guī)范。

楊瀾

在這之前，李東升的TCL 在法國(guó)并購(gòu)制造的廠家，遇到了很多 的困難，比如說(shuō)工會(huì)、當(dāng)?shù)氐姆傻鹊?，?lián)想并購(gòu)IBMPC 也遇到 了很多困難，比如說(shuō)有人在政治上的輿論的制造，也有管理文 化上的差異，也有比如說(shuō)IBM 跟你們使用他們商標(biāo)的年限實(shí)際 上是非常之短的，而且現(xiàn)在又出現(xiàn)了一些定單的流失，你怎么 看待這些遇到的麻煩？

柳傳志

當(dāng)時(shí)我們自己把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)呢歸納為三大類，就剛才說(shuō)的這 些可能都還不是主要的，最大的一類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該講是我們進(jìn)入以 后，品牌還被不被承認(rèn)，因?yàn)槲覀優(yōu)槭裁床①?gòu)IBM，像海爾、TCL 等，他們自己出去做，就要用海爾的牌子打響，這中間會(huì)帶來(lái)非 常多的困難。這個(gè)我們?cè)诓①?gòu)中已經(jīng)感受到了，所以呢這個(gè)像 IBM 的筆記本是一個(gè)非常響的品牌，當(dāng)股東換成中國(guó)人，是這么 一家叫聯(lián)想的公司擁有這個(gè)品牌的時(shí)候，人家還買不買東西， 這是一個(gè)擔(dān)心，第二個(gè)擔(dān)心就是人工，因?yàn)槲覀冑?gòu)買的是一家 不是固定資產(chǎn)的公司，而是購(gòu)買的一個(gè)運(yùn)作體系，購(gòu)買的是人， 那么服務(wù)，核心的員工部分卻怎么樣？這是第二件，第三件就是 我們進(jìn)去以后，中美員工能不能很好的磨合，業(yè)務(wù)的磨合，文化 的磨合對(duì)這三大塊，當(dāng)時(shí)就做了一定程度的調(diào)查和研究，所以 呢，總體上講，前兩塊基本上穩(wěn)定住，盡管丟了些定單，但是總 體上情況還是不錯(cuò)。這個(gè)現(xiàn)在看來(lái)業(yè)績(jī)呢就是我們購(gòu)買的第一 年，就是征并的第一天，其實(shí)利潤(rùn)是大幅下降了，原來(lái)我們沒(méi)購(gòu) 買以前，我們的利潤(rùn)大概是個(gè)億美元，但是另一年就降到 了大概幾千萬(wàn)美元等等，這個(gè)呢，肯定的是說(shuō)，要有一個(gè)過(guò)程， 到了再過(guò)了一年，我們換了CEO，內(nèi)部性調(diào)整等等，一切基本穩(wěn) 定，那么營(yíng)業(yè)額呢，這個(gè)逐步上升，現(xiàn)在市場(chǎng)份額比以前擴(kuò)大 了，利潤(rùn)已經(jīng)穩(wěn)步回升到了億美元。

楊瀾

你是說(shuō)在海外的全球的份額？

柳傳志

全球的，當(dāng)然是全球的，那么現(xiàn)在逐漸的就是越走越好。

楊瀾

所以您總體上會(huì)怎么樣的評(píng)價(jià)，您覺(jué)得這一次的并購(gòu)是比較成功，為時(shí)尚早還是說(shuō)怎么樣？走向反面？您現(xiàn)在會(huì)怎么評(píng)價(jià)？

柳傳志

走上了成功的道路，應(yīng)該講比較成功，還強(qiáng)一點(diǎn)，但是也沒(méi)敢把話說(shuō)滿。

楊瀾

是沒(méi)敢把話說(shuō)滿，還有就是心里就是覺(jué)得還的確需要一些時(shí)間來(lái)考慮。您覺(jué)得這僅僅是一個(gè)語(yǔ)言的技巧嗎還是？

柳傳志

語(yǔ)言技巧成分多。

楊瀾

其實(shí)你是認(rèn)為比較成功的，就是成功的那種肯定性更強(qiáng)一些，

柳傳志

應(yīng)該講是這樣的。

楊瀾

在這個(gè)過(guò)程中，您看到楊仁慶和他的團(tuán)隊(duì)最讓您驚喜的是什么？他們有給你帶來(lái)驚喜嗎？

柳傳志

成功的一個(gè)非常重要，就是當(dāng)時(shí)他們跟我們討論，就是說(shuō)能讓 我們下決心去做的時(shí)候，最重要的一點(diǎn)就是楊元慶對(duì)這個(gè)行業(yè) 的管理本身有非常深刻的認(rèn)識(shí)，就是在談判之中，我已經(jīng)逐漸 了解到IBM 他們是怎樣管這個(gè)企業(yè)的，他們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什 么，跟楊元慶進(jìn)行對(duì)比，也就是說(shuō)在業(yè)務(wù)上，我們完全有很深刻 的把握，就是能站在一個(gè)制高點(diǎn)，不會(huì)說(shuō)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)磨合，如果 你比人家低，你根本不懂，然后你還想去，那真的是不行，所以 有了這一點(diǎn)以后，再加上，比如說(shuō)什么三個(gè)詞的方針，坦誠(chéng)、尊 重、妥協(xié)，通過(guò)妥協(xié)然后穩(wěn)住讓他觀察清楚，然后進(jìn)行處理等這 些就有了基礎(chǔ)，如果你根本什么都，你真的，你再妥協(xié)也沒(méi)用， 妥協(xié)完了就什么也都丟了。所以總體上……

楊瀾

所以還是對(duì)自己實(shí)力的一種表現(xiàn)？

柳傳志

對(duì)對(duì)對(duì)，就是這個(gè)意思。

楊瀾

這個(gè)國(guó)際團(tuán)隊(duì)的形成實(shí)際是過(guò)去聯(lián)想團(tuán)隊(duì)80%的副總裁都換了 人了，這是一個(gè)非常大的變化，因?yàn)閺母邔庸芾硗露紦Q了，你 有沒(méi)有看到他們有這種矛盾，自己覺(jué)得難受的時(shí)候，因?yàn)檫@個(gè) 文化不管你怎么妥協(xié)，總是有頂牛要碰撞的時(shí)候。

柳傳志

如是說(shuō)，根本有。

楊瀾

肯定有，當(dāng)然會(huì)有了。

柳傳志

現(xiàn)在CEO比如說(shuō)，他有他自己的人脈，發(fā)展進(jìn)了很多人，那么有些地方呢，中國(guó)員工的作用是不是能得以充分發(fā)揮。

楊瀾

而且他的薪水肯定比原來(lái)的薪水要高。

柳傳志

要高等等。這些東西確實(shí)是，那么董事長(zhǎng)楊元慶就要跟這個(gè)CEO 互相來(lái)把話放桌面上說(shuō)，來(lái)進(jìn)行討論，重要的問(wèn)題，也可能董事會(huì)就要表示態(tài)度等等。這些都很正常。

楊瀾

就是楊元慶也到紐約去洋插隊(duì)了。

柳傳志

那是。

楊瀾

真的，我覺(jué)得其實(shí)對(duì)于中國(guó)企業(yè)家，文化也是對(duì)于個(gè)人生活的一個(gè)

很大的挑戰(zhàn)。

柳傳志

你跟楊元慶不知道怎么樣，英文的水準(zhǔn)可是非同一般啦。

楊瀾

對(duì)。

柳傳志

真是。

楊瀾

那也是給逼出來(lái)了。

柳傳志

逼出來(lái)，再一個(gè)不僅董事會(huì)上發(fā)言講話完全，而且底下進(jìn)行個(gè)人交流的時(shí)候，要能夠比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見(jiàn)，這個(gè)難度就更大。

楊瀾

您聽(tīng)的出來(lái)他的英語(yǔ)好，您自己的英語(yǔ)水平呢？

柳傳志

我呢，就是怎么說(shuō)呢，沒(méi)吃過(guò)豬肉，但是看見(jiàn)過(guò)豬跑。

楊瀾

其實(shí)也挺高興的，看到了自己下面的年輕人這樣的成長(zhǎng)。

柳傳志

那當(dāng)然，不僅是他，我說(shuō)他是個(gè)代表，同樣的，你想他下面的人，他 都這樣，下面的人不逼著要提高英語(yǔ)水準(zhǔn)嘛，所以很多中國(guó)員工在 跟美國(guó)員工討論的時(shí)候，由于語(yǔ)言吃了很多虧，提意見(jiàn)發(fā)言等等的 插不上話，到后來(lái)能插入上話了，最后也能夠吵架，當(dāng)然這個(gè)水準(zhǔn) 肯定都有很大的提高，這也，就是中國(guó)企業(yè)將來(lái)走向國(guó)際化的時(shí)候 一個(gè)必要的課程，你說(shuō)它重要嗎？應(yīng)該講很重要，但是呢，它不同于 別的事情，就是它必須要花大量的錢，提前做準(zhǔn)備，因?yàn)槠髽I(yè)的員 工如果臨時(shí)到時(shí)候，像- -

楊瀾

急不出來(lái)了。

柳傳志

聯(lián)想畢竟還是一個(gè)高科技企業(yè)，所以所有的員工英語(yǔ)基礎(chǔ)還是 不錯(cuò)的，在這種基礎(chǔ)上很快改還行，還有很多企業(yè)比如還不是 高科技的，比如這個(gè)行當(dāng)，員工的素質(zhì)本身還差一些，那就會(huì)更 困難一些。

楊瀾

能不能在您覺(jué)得適當(dāng)披露的程度之內(nèi)給我講一個(gè)這種文化差異所帶來(lái)的碰撞和矛盾。

柳傳志

我說(shuō)了以后，然后看看這個(gè)話語(yǔ)允不允許說(shuō)，應(yīng)該講應(yīng)該是可 以，就是比如說(shuō)聯(lián)想就非常強(qiáng)調(diào)說(shuō)到做到，因?yàn)樵谝郧奥?lián)想每 年、每個(gè)季度、每個(gè)月在預(yù)算的時(shí)候，CEO 要預(yù)先跟各個(gè)部門的 負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論，認(rèn)為要做多少，有什么條件，答應(yīng)了做不到是 不行的，基本上人們要把各種情況都考慮，而原來(lái)IBM 的工作習(xí) 慣就是往下派了，往下說(shuō)你要做多少多少，而那個(gè)部門的負(fù)責(zé) 人美國(guó)人，就那個(gè)不能說(shuō)，全是說(shuō)就是原來(lái)的公司在那兒，立刻 毫不猶豫就接下來(lái)，接下來(lái)以后，一個(gè)季度的業(yè)績(jī)，到了一個(gè)月 就要修改指標(biāo)，往下壓，說(shuō)明有什么困難，到了一個(gè)半月，修改 得更多，到第三個(gè)月完全就修改得一塌糊涂，而且屢次這樣，這 是我絕對(duì)不能忍受的。

楊瀾

罰站去。

柳傳志

不僅是罰站，這是一種文化，但所耗呢，新的總裁來(lái)了以后，新的 CEO 來(lái)了以后，他跟這邊聯(lián)想是一樣的，他們是非常也是強(qiáng)調(diào)說(shuō)到 做到的，所以從此把這個(gè)就有了變化，要不然這個(gè)會(huì)開(kāi)得還有什么 意思。

楊瀾

大家都可以去像放火箭了，是吧？