第二種說法是：承容在當(dāng)時遇到了資金困難，急需有人解圍。1991年，在相關(guān)部門的撮合下，承容公司兼并了瀕臨倒閉的綠雪輪胎廠，成立“承容化工集團有限公司”。為了救活綠雪廠，承容集團從銀行貸了幾千萬。有人據(jù)此認為，正是此舉，令承容集團背上了沉重的包袱，滯后了發(fā)展的腳步。

第三種說法是：承容集團是老國企，有著其他同類企業(yè)相同的毛病，那就是――體制僵化，機制不活，“企業(yè)辦社會”現(xiàn)象嚴重，包袱很重。

20世紀90年代初，承容集團曾經(jīng)進行了第一次改制，目標(biāo)是確立現(xiàn)代企業(yè)制度。經(jīng)過這次改制之后，承容從外形上搭建起了現(xiàn)代公司制的框架，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨組、工會一應(yīng)俱全，然而這只是形似。由于產(chǎn)權(quán)模式單一，經(jīng)營層與決策層高度重合，經(jīng)理層都是董事會成員，董事長與總經(jīng)理由同一人擔(dān)當(dāng)，監(jiān)事會主席或是由企業(yè)的紀委書記或是由工會主席擔(dān)任，沒有有效的監(jiān)督，一言堂在所難免。承容原董事長依靠個人魅力將企業(yè)打造成功的同時，也為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了許多難以排除的障礙，比如“家長作風(fēng)”，“任人唯親”。凡是承容集團的人都了解，董事長身邊原先有個人稱“狐貍精”的女人。這個人喜歡對企業(yè)的大小事務(wù)指手畫腳，董事長下屬匯報工作的時候，她就坐在一旁，指指點點，品頭論足，嚴重干擾正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

“企業(yè)辦社會”的一個典型案例就是：公司職工們的用水、用電與生產(chǎn)車間的用水、用電捆綁在一起。承容職工宿舍區(qū)的水電，是由廠區(qū)直接供應(yīng)的。宿舍區(qū)沒有單獨的水電供應(yīng)系統(tǒng)。由于生產(chǎn)車間與職工家庭共用一條線路，因此，每到夏天，就經(jīng)常會出現(xiàn)用電超負荷引起跳閘的現(xiàn)象。一旦跳閘，企業(yè)的生產(chǎn)活動便被迫中止，造成的損失巨大。此外，由于水電部門并不直接面向承容宿舍區(qū)居民，因此跑、冒、滴、漏現(xiàn)象層出不窮，不交或者賴交水電費的情況時有發(fā)生。有些職工公然說：“為公司的發(fā)展打拼了這么多，用點水、用點電還不成嗎？”承容董事長辦公室，就經(jīng)常收到綠雪市供電局與自來水公司的催款單，并聲稱“若再不繳費，就停水停電”，弄得董事長非常尷尬。公司每年要多支付數(shù)百萬元，為由水電系統(tǒng)不健全造成的麻煩買單。

當(dāng)國企改制大潮洶涌而至的時候，承容也開始蠢蠢欲動。

不管是哪一種理由，承容的合資都成為大勢所趨。1997年，承容集團將合資的繡球拋給了歐洲的戴勒爾集團。雙方按照4∶6比例入股，共計投資億元，合資公司命名為綠雪市承容輪胎有限公司。

“問題就出在這里?！迸嘶⑷f，“戴勒爾集團對中國的國情不太了解。當(dāng)時，企業(yè)盡管年創(chuàng)利稅達到了1個億，但員工工資與歐美發(fā)達國家相比還是有差距的。戴勒爾從歐洲總部派來的一名高管，根據(jù)歐洲的工資水平，給公司的員工、中高層管理人員定薪水。因此，僅僅上漲的工資之一塊，企業(yè)就增加了10倍的成本?！?/p>

“我們要是遇到這樣的老板就好了?！睂O素琴接了一句，隨即舌頭一吐，做了個鬼臉。

“好啥？”潘虎全的嘴一撇，“他輕輕松松就把規(guī)矩給定下來，卻不知道給后來者造成了多大的麻煩?！?/p>

“是嗎？”李向澤問。

“那當(dāng)然。戴勒爾無所謂呀，因為那個時候它可以享受稅收優(yōu)惠政策。綠雪市給戴勒爾的政策是‘三年免稅，三年減稅’。6年之后，戴勒爾抽身而退。工資成本與稅收所得的實際收入相比，簡直是小巫見大巫。其實，戴勒爾本來只是一家普通的投資公司而已，什么都做一點，日化、服裝、食品、汽車零部件……什么賺錢就做什么，根本沒有一個突出的主業(yè)。這樣的企業(yè)入主承容公司，就是來賺錢的，撈一把就走。沒有把承容這一品牌雪藏起來，已經(jīng)算是天大的幸運了，怎么能指望它把承容做大做強？”