沒人會發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔圩杂?，除了賢者。剩下的人愛的不是自由，而是許可。

——約翰?彌爾頓

商品化是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的對立面，一個擁有某些技術(shù)的組織（公司、實驗室或大學(xué)）決定讓別人來運作這個技術(shù)。該組織的邏輯大概是這樣的：

我們?yōu)樾l(wèi)星圖像發(fā)明的這項技術(shù)可用于自拍視頻，如果以前進行開發(fā)，很可能已經(jīng)創(chuàng)立了YouTube并以16億美元的價錢賣給谷歌。所以現(xiàn)在讓我們找個投資人為它出資，做一個更好的YouTube能有多難?。?/p>

我曾經(jīng)坐在桌子的另一邊，與這些試圖為副產(chǎn)品開發(fā)、授權(quán)許可或技術(shù)轉(zhuǎn)讓談成一筆交易的組織進行洽談。這幾乎總是一項使命，不可能談成一筆交易，因為大部分組織總想約定以下條件：

你不能雇用我們的任何一名員工，你甚至不能跟他們講話，因為我們不想讓雇員在完成與國防部合同所規(guī)定的工作時因受到干擾而分心。

我們能提供的所有東西是一張DVD，里面是我們的研究發(fā)現(xiàn)。如果交易談成了，我們會把DVD寄給你們。

我們的技術(shù)非常先進，所以我們不能提供任何形式的專有權(quán)或永久許可證，因為我們可能會找到更好的合作伙伴。

我們想擁有副產(chǎn)品80%的所有權(quán)，因為我們的技術(shù)本身“就是公司”。另外，我們需要擁有50%的專利和500萬美元預(yù)付資金。

我們要對你的銷售市場進行限制，因為我們最清楚誰會使用我們的技術(shù)以及使用原因（你知道局部麻醉劑Novocain的發(fā)明人曾堅持認為只有醫(yī)生做手術(shù)時才能使用它嗎？當(dāng)他知道原來還可以用于牙醫(yī)為病人拔牙時，才知道這是個重大發(fā)現(xiàn)）。

通過創(chuàng)業(yè)公司將技術(shù)商品化的大部分嘗試都有四個缺陷。首先，組織們認為開辦一個成功的公司并不難，最困難的部分——研究——已經(jīng)完成了。其實將技術(shù)商品化以及創(chuàng)辦公司都并不容易；如果真的那么簡單，這些組織就會自己開公司了。你可能頭一次聽說這句話：

能做到的就自己去做，自己做不到的就讓別人去做。

其次，專利權(quán)很好——尤其能讓父母們高興，可是專利權(quán)本身不是產(chǎn)品，也不能促使人們來購買產(chǎn)品。還記得上次你因為專利從百思買買一個小玩意兒是什么時候嗎？遺憾的是，這些組織們認為專利是最后一個階段，而非通向結(jié)果的途徑。最后再說一遍，對于公司來說， “專利、控告、收集證據(jù)”不是有效的策略。

再次，技術(shù)的價值與開發(fā)所花費的時間沒有直接聯(lián)系。事實上，創(chuàng)造一種尚未商品化的技術(shù)所耗費的時間越長，它的價值就越小?？茖W(xué)家耗費心力在高成本環(huán)境中研發(fā)出的技術(shù)要想在市場主導(dǎo)的市場環(huán)境中取得成功，總是困難重重。

最后，對于大部分組織來說，商品化不是指效益好，而是指前景好，但前景好則往往意味著要舉行很多次長時間的會談，這樣管理層才不會譴責(zé)你亂花錢，所以你要盡量少為最終獲得專利權(quán)許可的那一方做事。

很抱歉說了這么多不好聽的話，但是大部分將技術(shù)商品化的過程都并不容易；如果你想做，你需要具備以下條件：

正確的態(tài)度：做點事情總好過什么都不做。如果一個組織認識到它所掌握的科技是“本能夠自給自足”贏利數(shù)億美元的基礎(chǔ)，可能會煩惱不已，但那是一個高質(zhì)量的問題?；蚨嗷蛏伲难芯慷际且粋€沉沒成本——即使不是如此，也是由納稅人來支付的，所以這個專利能創(chuàng)造出出任何東西都可能只是一種潛力。因此，許可方所應(yīng)預(yù)期的情況是：擁有10%到20%的專利權(quán)和10%的所有權(quán)股份，沒有預(yù)付金。

一種產(chǎn)品或生產(chǎn)某種產(chǎn)品的有效方法：用戶購買的是產(chǎn)品，而不是技術(shù)、科學(xué)抑或研究發(fā)現(xiàn)。從技術(shù)，科學(xué)和研究發(fā)現(xiàn)最終轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的路還很長。技術(shù)距離真實產(chǎn)品的路徑越近越好，許可方提供給被許可方的幫助越多越好。

可用的人才：只提供DVD光盤和白紙還不夠。公司需要技術(shù)背后的人才。因為在實驗室里取得成果是一回事，大規(guī)模推出產(chǎn)品是迥然不同的另一回事。雇員們必須換一套思維模式，因此他們可能會選擇待在現(xiàn)在的工作崗位上（或者新公司可能不用他們）。原因如下：

a．相對于學(xué)術(shù)雜志上來自同行的贊譽，他們不得不選擇收入。這個選擇說白了就是要錢還是要名——雖然如果能賺到很多錢，名聲也就不求自來。

b．他們必須從“可能最好的”中間選擇“目前足夠好的”。大部分顧客不在乎最前沿的技術(shù)，只要東西能可靠地使用就滿意了。比如電腦操作系統(tǒng)就屬于這一類。

c．他們必須聽取用戶的反饋。這可不同于向?qū)W術(shù)雜志提交研究發(fā)現(xiàn)，因為最終的上帝是用戶。

d．他們必須理解投資人不是在超額成本的基礎(chǔ)上投資的。銀行賬戶的額度是有限的，時間在分分秒秒過去，沒有一個政客會通過影響預(yù)算和成本超支來保住自己的飯碗。

旁觀者態(tài)度：最后一個條件是組織要么積極地幫助創(chuàng)業(yè)公司，要么完全退出不參與。和用戶、競爭對手、投資人以及政府打交道很不容易，再加上組織方面的壓力，這可能會成為公司最終無法承受并導(dǎo)致垮臺的因素。開公司看起來似乎很有意思，但其實工作非常艱巨，事實上比準(zhǔn)點上下班搞研究艱巨多了。

如果以上幾個條件都以失敗告終，你可以想方設(shè)法找一個組織團隊里的人，而這個人要懂這項技術(shù)，并相信憑自己的能力能夠改進技術(shù)并愿意以生命為賭注將其轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)。另外，該人也必須在法律上撇清與原來組織的所有關(guān)系——只帶走大腦，不過這個辦法可能比