財務(wù)是把貨幣從一只手傳到另一只手直到它最后消失的藝術(shù)。

——羅伯特?W?沙諾夫（Robert W. Sarnoff）

大部分創(chuàng)業(yè)者覺得業(yè)務(wù)計劃中的財務(wù)預(yù)測部分比較難寫。如果他們要把計劃給投資人看，那他們理應(yīng)想把自己的業(yè)務(wù)表現(xiàn)得讓人感興趣，即便自己成就下一個谷歌公司。即使計劃是為了企業(yè)內(nèi)部使用，也仍然需要讓員工們有個既有挑戰(zhàn)性又可以實現(xiàn)的目標(biāo)。事實上，做一個預(yù)測是是一種藝術(shù)，這些點子能幫助你掌握這些技巧。

1．少承諾，多行動。我從來沒看見過一個公司達(dá)到或超過其最初的預(yù)測。創(chuàng)業(yè)者提出的數(shù)字是他們猜想投資人喜歡聽到的，因此從那以后就開始走下坡路。作為一個經(jīng)驗法則，把銷售預(yù)測除以100，同時在把預(yù)計的產(chǎn)品推出日期往后推一年，會對還沒有產(chǎn)品原型的新公司比較合適。對于已經(jīng)具備產(chǎn)品雛形的公司，除以10再加上6個月大概是合適的數(shù)字。

2．自下而上進(jìn)行預(yù)測。想想一星期你能參加多少業(yè)務(wù)發(fā)展和銷售會議——也就是四個或五個。然后用這個數(shù)字乘上成功的百分比，再加上6個月達(dá)成交易的時間。這個預(yù)測方法得出的數(shù)字比你使用保守方法來假設(shè)至少取得1%市場份額得出的數(shù)字小得多。

一旦做完了計劃，給管理團(tuán)隊里的其他成員看，要求他們給予真誠的反饋。唯有這個方法才真正能自下而上地制訂出一個自下而上的計劃。不要讓任何人使公司簽署一個實現(xiàn)概率低于20%的計劃。

3．不要超過12個月到18個月。任何超過這個時間段的事情對每個人來說都是一種時間上的浪費，因為你真的不知道什么時候才能推出產(chǎn)品，你只能幻想顧客會采用。如果你想做個5年預(yù)測，那還是為一個有50年歷史的消費性商品公司去做吧。

4．每3個月重新做一次預(yù)測。從另外一個角度看，預(yù)測可能是個玩笑，就算你的年度預(yù)算得到了批準(zhǔn)，然后到下一次董事會中又需要重新預(yù)測。最好要明白，每個季度都需要做一次重新預(yù)測，而不是假裝“這次我們預(yù)測對了”。

然而，處在波動中且期限為3個月的重新預(yù)算會產(chǎn)生這樣一個危險：員工會開始相信投資人不在乎持續(xù)的差額（我希望你別這么幼稚天真）。在一個新公司里，所有事情都是“短期的”，如果是長期的，公司也活不下去了。

5．不要把成本放在收入前面。我完全明白，你的新公司將是有史以來成長最快的公司，所以你需要建立一個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對客戶的沖擊。做夢吧。運營精簡一些總是必要的，因為你的挑戰(zhàn)將會制造出更多需求而非滿足。在我的職業(yè)生涯中，哪怕能聽到一次“我們的預(yù)算太過精簡以致影響到了業(yè)績成長”這句話，也心滿意足了。可是，我聽到的永遠(yuǎn)是：“花得比掙得快，所以我們需要裁減人員。但是我們更希望你能多給我們點錢，因為辭退員工有損道德?！?/p>

6．與投資人通力合作。在董事會上讓投資人先看到你美好的前景預(yù)期簡直愚蠢之極，你應(yīng)該提前征求他們的意見。不要把讓自己處于猜想他們想看到什么的位置。如果你有壞消息，提前溝通就尤其重要，而用好消息讓投資人吃驚則根本不是個問題。

7．站在每個部門收益率的角度進(jìn)行思考。一段時期內(nèi)每個部門都賠錢是可以接受的，但是在某些時候你不得不利用每個部門去掙錢。不要只期待有一家大公司能收購你（買你的東西），因為“憑運氣”不是一個可行的戰(zhàn)略。另外，你得知道每個部門（環(huán)節(jié)）具體到底賠了多少，這樣你就可以估計出離贏利還有多長時間。

8．規(guī)劃市場營銷的成本。不要依賴于基于病毒式營銷、流言、TechCrunch①和DEMO進(jìn)行市場營銷的如意算盤。有些公司的確依靠這些取得了成功，這千真萬確，但是我們之所以聽說它們，是因為這樣的例子并不多見。用體育界的例子打比方，我們都知道邁克爾?喬丹和韋恩?格雷茨基（Wayne Gretzky）是因為像他們這樣的人不多，而不是因為他們的故事平淡無奇。

你需要從一種機(jī)械的而非神奇的角度解釋你創(chuàng)造需求的過程：廣告費、點擊率、每個月的絕對造訪人次、網(wǎng)頁轉(zhuǎn)換率和單位客戶收入等。這樣，你的市場營銷模式基于的假設(shè)才是你的公司具備可投資性和可行性的關(guān)鍵。

9．撰寫一個一頁紙的報告并堅持執(zhí)行。就好像大部分董事會要花30分鐘去解釋，用一種新的方法來報告收入、成本和指標(biāo)。你可能認(rèn)為你可以選取幾個數(shù)字來表明公司目前情況和參考?xì)v史潮流，但如果每個月都改變報告的方法就達(dá)不到這個效果。應(yīng)對這種情況的創(chuàng)新性方法可以是，每當(dāng)改變報告的方式，就把首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官的股票期權(quán)減少10%。

你如果能在同一個表里同時體現(xiàn)預(yù)測和結(jié)果，就必然會引起投資人的注意。比如說，如果你使用QuickBooks類的軟件來做你的總賬，那就也使用這類的軟件來做預(yù)測。好的方面是你的數(shù)字會更容易理解，壞處是你要負(fù)更多的責(zé)任。

最后，如果你拿出一個所謂的瀑布預(yù)測（Waterfall Forecast），即一個表現(xiàn)你的預(yù)測怎樣隨時間改變的報告，就肯定會令投資人感到驚喜（在谷歌搜索引擎上輸入waterfall forecast進(jìn)行搜索，發(fā)現(xiàn)更多詳細(xì)信息）。當(dāng)你的收入預(yù)測通過而成本預(yù)測沒通過時，你能強(qiáng)迫自己拿出一個瀑布預(yù)測報告，那么公司的立場會強(qiáng)勢很多。

10．做好每一個成本預(yù)測。相對來說，少做一次收入預(yù)測無關(guān)大礙，因為一個新公司的銷售預(yù)測其實存在很大風(fēng)險。不過，如果你少做一次成本預(yù)測，那你將是個十足的傻瓜。沒有任何借口少做一次成本預(yù)測，除非天災(zāi)，比如為你提供原材料的工廠燒毀，但即便是那樣，你也應(yīng)該有備用的廠家。

你認(rèn)為財務(wù)預(yù)測需要一個做電子表格的高手，但我希望你明白為什么這種想法是錯的。事實上，財務(wù)預(yù)測的質(zhì)量取決于戰(zhàn)略管理決策和通過溝通讓員工理解這些決策——而不是財務(wù)人員制作表格的能力。

順便說一句，寫這一章時，我參考了一本鮑勃?普羅森（Bob Prosen）的書，題為《告別理論：令公司取得非凡成績的5個行之有效的方法》（Kiss Theories Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company）。如果你對這個話題感興趣，這將是一本非常實用