拉里和謝爾蓋毫不遲疑地試驗不同尋常的想法。他們創(chuàng)立了一種事實上廢除了任何固有等級制度的管理制度，高層之下的管理層極少。人們頻繁轉(zhuǎn)換工作，有一段時間，項目經(jīng)理每隔幾個月就會調(diào)動一次工作，以便學(xué)習(xí)所有必要的程序。今天他們待在一個工作崗位上的時間大約是18個月。項目經(jīng)理級別以下的人們不斷轉(zhuǎn)換工作?？梢钥吹焦こ處焸儠诎滋旎蛲砩想S時投入工作，但主要是在夜間。

谷歌公司還堅持以很小的團隊進行項目攻關(guān)。通常五六個人就足以應(yīng)付一個重大項目――如谷歌的圖書搜索計劃（有關(guān)該計劃的更多細節(jié)詳見第9章）。

谷歌面試過程的殘酷性臭名遠揚。不僅要面試經(jīng)理人選，還要面試整個公司各個學(xué)科和管理級別的人選。在工程學(xué)方面，谷歌就有幾百名招聘委員。他們每周碰頭一個小時，討論雇員人選。這一系統(tǒng)旨在消除某個面試管理人員的任何偏見。

在面試過程的最后階段，當選出了最佳面試者之后，拉里開始介入面試。“拉里仍然面試每位工程學(xué)雇員?！庇人顾拐f。他先是看招聘委員們提供的候選人簡歷，然后“他將翻看他認為應(yīng)該親自面試的人選的簡歷。我們對每個人進行審查的事實，意味著沒有人能騙過我們”。

拉里的面試更有可能是思想的交流，而不是一問一答式的對話。以尤斯塔斯為例，他回憶2002年接受拉里面試時說：“拉里長篇大論地談及世界信息的處理問題、它的重要性、為什么它是一個有意思的技術(shù)挑戰(zhàn)，以及為什么搜索技術(shù)還未研究完成。我們談到了谷歌公司面臨的各種挑戰(zhàn)，以及公司的當務(wù)之急。”

隨著谷歌的壯大，有必要對這一招聘程序進行不斷的重新評估?！拔覀冋娴牟恢牢覀冊诠雀璧恼衅阜绞绞遣皇亲詈玫?，”佩奇說，“顯然，我們雇用了許多聰明人。我們還雇用了擁有不同技能的人員，我們雇用了搞計算機、施工以及許多其他事情的人員?！?/p>

最重要的是，他們聘請的工程師必須已經(jīng)或者能夠提出有關(guān)某個特定問題的大量信息。拉里和謝爾蓋喜歡基于數(shù)據(jù)來運營公司。他們引以為豪的是采取了一個非常專業(yè)、科學(xué)的手段來解決問題?！八麄冋J為，信息幾乎是人們所有決策的基礎(chǔ)，”尤斯塔斯說，“你能得到的信息越多，信息就越可靠，你就越有可能作出恰當?shù)臎Q策。”

為此，谷歌擁有一個所有人致力于此的囊括一切的數(shù)據(jù)庫，并定期向公司其他人發(fā)送電子郵件，以便他們及時獲得信息更新。雇員――主要是工程師――不僅可以查看數(shù)據(jù)庫里的信息，還可以對其更新提出批評，并提出修改建議。它像一個擁有龐大電子網(wǎng)絡(luò)和很多計算機的小鎮(zhèn)，而每個人都對其他人的業(yè)務(wù)心知肚明。

尤斯塔斯也解釋了拉里和謝爾蓋制定的標準。“我們努力尋找的關(guān)鍵要素，是聰明的人，有創(chuàng)造能力的人，對不可能有幾分藐視的人，有良好領(lǐng)導(dǎo)能力的人，和我們覺得有趣的人。我們努力避免雇用與其描述能力不符且夸大其辭的人，或者不擅于團隊合作的人?！?/p>

這種瘋狂舉動的結(jié)果是，謝爾蓋和拉里自創(chuàng)業(yè)以來設(shè)法雇用了離開初創(chuàng)公司和既有公司――包括微軟――的高層人員。AltaVista的創(chuàng)始人路易斯.莫尼爾說：“他們已經(jīng)積累起了驚人的智力資本。在幾年來的艱難時刻里，谷歌進行了裁員精簡，同時得到了絕對是最佳的人才。他們是硅谷今天最令人稱奇的智庫。我那些來自（AltaVista的）研究實驗室的老朋友們就在那里。他們索性以適當?shù)姆绞郊w跳槽。他們的才能匯聚簡直令人望而生畏?！?/p>

硅谷的其他公司看到的是不利條件下的人才外流。一位風(fēng)險投資家說：“谷歌正在吮吸其他公司生態(tài)系統(tǒng)的氧氣。”