1990年春，《第五項(xiàng)修煉》英文第一版的寫作和編輯工作剛剛完成后不久，出版在即。雙日出版社（Doubleday）的編輯問我，希望讓誰為該書寫評語。由于是首次出版作品，我當(dāng)時還沒有考慮過這個問題。思考一段時間以后，我感到只有一個人是我最盼望的，那就是在世界范圍內(nèi)備受敬仰的質(zhì)量管理革命的先驅(qū)愛德華·戴明（W. Edwards Deming）博士。我知道，對于管理實(shí)踐的影響沒有人能比過他。但我從未和戴明謀過面。我當(dāng)時懷疑，要是一個不知名的作者寫信給戴明，提出這樣一個請求，讓他給自己并不熟悉的領(lǐng)域的新書寫評語，恐怕不會得到正面回應(yīng)。很幸運(yùn)的是，通過在福特公司的朋友，書稿副本還是送給他了。幾星期之后，我在家里驚喜地收到一封來信。

打開信一看，里面有戴明博士的一小段文字。我在讀第一行字時不禁屏住了呼吸。我在厚達(dá)400頁的書里絞盡腦汁要說明的內(nèi)容，他竟然用一句話就表達(dá)了。我暗想，這真是不可思議，一位年事這么高的人（戴明當(dāng)時已經(jīng)有90歲），思路竟然如此清晰明快。當(dāng)我把他的評語作為整體來思考時，我逐漸開始意識到，他所展示的，其實(shí)是更深層的關(guān)聯(lián)和更偉大的工作任務(wù)，而在此之前我還并沒有理解到這些：

流行的管理體系很摧殘人。人與生俱來的，是激情和固有的內(nèi)在動機(jī)、自重、尊嚴(yán)、好奇心和學(xué)習(xí)的快樂。而摧毀這些的外力從幼兒學(xué)步時就陸續(xù)出現(xiàn)了，如萬圣節(jié)最佳服飾獎、學(xué)校的分?jǐn)?shù)、金色五角星等等，類似的東西一直持續(xù)到大學(xué)。在職場，人群、團(tuán)隊(duì)、小組被分出等級，位居前列的獲得獎勵，落在后面的受到懲罰。目標(biāo)管理、配額、獎金、商業(yè)計(jì)劃，這些加在一起，一步步地加深這種損害— 一種尚未得知也不可得知的損害。

后來我得知，戴明早就停止使用“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management）一詞，包括其縮寫“TQM”和“TQ”，因?yàn)樗J(rèn)為，這些詞匯已經(jīng)成為一些工具和技巧的膚淺的標(biāo)簽。他所說的“對流行管理體系的變革”這一真正的工作，卻是那些只追求短期業(yè)績改進(jìn)的經(jīng)理人所忽視的。他認(rèn)為，這種變革呼喚的是一種在當(dāng)代組織機(jī)構(gòu)中尚未被開發(fā)的“深刻的認(rèn)知”（profound knowledge）。對TQM的一般理解中，只包含這種深刻的認(rèn)知里的一個元素，即“變易理論”（theory of variation，一種統(tǒng)計(jì)學(xué)理論和方法）。而其他三個元素，讓我驚異的是，幾乎可以直接與五項(xiàng)修煉對應(yīng)：“理解系統(tǒng)”，“認(rèn)知的理論”（theory of knowledge，心智模式的重要性），以及“心理學(xué)”，特別是“內(nèi)在動機(jī)”（intrinsic motivation，個人愿景和真心熱望的重要性）。

從戴明這些“深刻的認(rèn)知”元素里，逐漸發(fā)展出了對五項(xiàng)修煉的最簡潔的，也是今天最廣泛使用的表述。這一表述在第一版書成書時還尚未清晰成形。五項(xiàng)修煉是指五條路線（理論和方法），用來開發(fā)三種核心學(xué)習(xí)能力：激發(fā)熱望（aspiration），開展反思性交流（reflective conversation），理解復(fù)雜事物 （complexity）?；诘谝话鏁械囊粋€理念，即組織的基本學(xué)習(xí)單元是工作團(tuán)隊(duì)（為完成任務(wù)而互相需要的人群），我們進(jìn)而把這些能力稱為“團(tuán)隊(duì)核心學(xué)習(xí)力”（core learning capabilities），并用“三條腿的板凳”來形象地表述其各自的重要性—只要其中一條腿不在，板凳就立不起來。

對我來說，更為重要的是戴明的如下觀點(diǎn)，即一種流行的“管理體系”主導(dǎo)了現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)，并特別把職場和學(xué)校深層聯(lián)系在一起。他常說，“如果不改變我們流行的教育體系，就絕不可能改變流行的管理體系。這兩者其實(shí)是一個體系?！本臀宜?，他對職場和學(xué)校兩者關(guān)聯(lián)的洞悉是獨(dú)到的。

我認(rèn)為，戴明是晚年才意識到這一點(diǎn)的。部分原因是，他總想弄明白為什么很少有經(jīng)理人按他的理解去真正實(shí)施質(zhì)量管理。他意識到，是人們的習(xí)慣使然—這些習(xí)慣在社會組織生活的經(jīng)歷中形成，因而最深刻地影響了人們思考問題和處世為人的方式方法，使之根深蒂固。如他所說，“老板與下屬的關(guān)系，就和老師與學(xué)生的關(guān)系一樣?！崩蠋熤付繕?biāo)，學(xué)生朝向那個目標(biāo)行事。老師有答案，學(xué)生努力工作尋找那個答案。只有當(dāng)老師告訴了學(xué)生，學(xué)生才知道自己成功了。年僅10歲的學(xué)生就都知道如何在學(xué)校里出人頭地，就都知道如何取悅老師—這門“課程”將繼續(xù)貫穿他們?nèi)蘸笕康穆殘錾?，一種“取悅老板而忽視改進(jìn)客戶服務(wù)系統(tǒng)”的生涯。1993年戴明去世以后，我花了好幾年時間思考并與同事探討這個問題：戴明所指的流行管理體系究竟包括什么。現(xiàn)在逐步歸納成八個基本要素：1

· 依賴測量考評的管理 （Management by measurement）

—關(guān)注短期業(yè)績考核指標(biāo)

—排斥無形指標(biāo)

（真正重要的東西你只能測量到3%?！猈. E. 戴明）

· 以服從為基調(diào)的文化 （Compliance-based cultures）

—靠取悅老板來出人頭地

—靠恐懼氣氛管理

· 圍繞結(jié)果的管理 （Managing outcomes）

— 管理層制定目標(biāo)

— 人們被迫承擔(dān)完成管理層目標(biāo)的責(zé)任（也不管在現(xiàn)有體系和程序內(nèi)這是否可能）

· “正確答案”對比“錯誤答案”（“Right answers”vs.“wrong answers”）

—重視解決技術(shù)問題

—忽視發(fā)散性（系統(tǒng)）問題

· 同質(zhì)化（Uniformity）

—多樣性被視為問題，需要解決掉

—用膚淺的協(xié)議來抑制沖突

· 可預(yù)測性和可操控性 （Predictability and controllability）

—管理就是控制

—“管理的神圣三一”是計(jì)劃、組織和控制

· 過度競爭與互不信任 （Excessive competitiveness and distrust）

—人與人的競爭是實(shí)現(xiàn)所要求的業(yè)績的必要條件

—沒有人們的相互競爭就沒有創(chuàng)新

（我們已經(jīng)被競爭給出賣了。—W. E. 戴明）

· 整體的缺失（Loss of the whole）

—肢解分離和碎片化（Fragmentation）

—局部的創(chuàng)新不能得到廣泛傳播

今天，“質(zhì)量管理革命”對大多數(shù)經(jīng)理人來說，大概就像20世紀(jì)90年代初流行的學(xué)習(xí)型組織時尚一樣，早已成為歷史，早已與眼下的前沿挑戰(zhàn)沒什么關(guān)系了。但是，這是因?yàn)槲覀円呀?jīng)成功完成了戴明所提倡的變革呢，還只是已經(jīng)放棄了而已？仔細(xì)考慮以上這張列表中的內(nèi)容，我不能不說，今天，大多數(shù)組織仍舊遭受著那些弊病的折磨，而要轉(zhuǎn)化這些深層的思想頑疾和根深蒂固的行為習(xí)慣，所需要的就不只是幾年的時間，而是數(shù)代人的努力。我們多數(shù)人或許真的要問一個非常明顯的問題：“這種管理體系可能會大規(guī)模改變嗎？”要回答這樣的有關(guān)未來的深層問題，我們必須仔細(xì)地研究當(dāng)下。

變流交錯碰撞的時代

在《第五項(xiàng)修煉》英文第一版問世后的15年里，世界發(fā)生了巨變。各個經(jīng)濟(jì)體都變得更加全球化，企業(yè)也因而更加全球化了。在全球市場上競爭的企業(yè)，面對著殘酷的成本和業(yè)績的壓力。人們可用于思考和反思的時間變得更少，或者完全沒有了。許多企業(yè)對人的發(fā)展的資源投入也更加稀少。但是，除了正在加速變化的步伐，我們還有更多值得思考的事。工商業(yè)發(fā)展的全球化提高了很多人的物質(zhì)生活水平，但同時也帶來了很大的副作用，包括一系列社會和環(huán)境可持續(xù)性問題。遺憾的是，金融資本的增加往往總是以損害社會資本和自然資本為代價。貧富差距在許多國家都在不斷擴(kuò)大。而總是伴隨著工業(yè)開發(fā)的地方性環(huán)境污染壓力，現(xiàn)在則正在演變?yōu)楦蠓秶鷥?nèi)的問題，如全球變暖和氣候不穩(wěn)定。因而，當(dāng)全球工業(yè)增長的提倡者高調(diào)宣揚(yáng)其好處時，世界各地的人們卻在用非暴力甚至暴力的方式抗議其對傳統(tǒng)生活方式的破壞—很多企業(yè)在描繪自己的戰(zhàn)略藍(lán)圖時，已經(jīng)開始密切注意著這一氛圍的改變。

與此同時，世界各國各地區(qū)的群體間的相互聯(lián)系產(chǎn)生了比以往任何時候都更加廣泛的相互了解。今天的時代出現(xiàn)了前所未有的文化碰撞，還經(jīng)常出現(xiàn)跨文化的相互學(xué)習(xí)，而產(chǎn)生真正有創(chuàng)意和活力的“跨文明深度匯談”的前景，是我們對未來的深切希望。世界各地的青年正在建立前所未有的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。我們現(xiàn)代世界觀的支柱—西方科學(xué)的前沿領(lǐng)域，正在揭示著一個相互依存和不斷流動變化的活的世界。說來也奇怪，這樣的世界與土著文化及原始本土文化竟如此相似，而在這樣的世界中我們可能會[如宇宙學(xué)家布賴恩·斯威姆（Brian Swimme）所說的]重新找到“一個在宇宙中有意義的位置”。另外，如下所述，15年前只有少數(shù)幾個先驅(qū)者從事的組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐，現(xiàn)在已經(jīng)更加深入并得到了推廣。

簡言之，當(dāng)今是各種影響力戲劇性碰撞的時代。一些事情在好轉(zhuǎn)，另一些在惡化，此消彼長。20世紀(jì)90年代中期，捷克前總統(tǒng)瓦斯拉夫·哈維爾（Vaclav Havel）在美國國會演講時，對這一危局時代作出了絕好的總結(jié)：

今天，許多事情預(yù)示著，我們正處于一個轉(zhuǎn)折時期：有些東西正在消亡過程中，另一些東西正在經(jīng)歷著分娩的痛苦。好像一些東西在垮下去、在腐朽、在耗盡自己，而另外一些東西，雖然尚不明晰，卻正在從廢墟中產(chǎn)生。

哈維爾所說的分娩中的“另一些東西”的形態(tài)，以及它所要求的管理和領(lǐng)導(dǎo)技能，在今天，就像在10年前他演講的時候一樣，仍舊模糊不清。

這些相互碰撞的影響力也在組織機(jī)構(gòu)中發(fā)生作用，并造成一種環(huán)境條件，那里比以往任何時候都更需要，也更有可能產(chǎn)生學(xué)習(xí)的能力。當(dāng)然，這種環(huán)境對于學(xué)習(xí)能力的建設(shè)也形成了更大的挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)要建設(shè)不斷適應(yīng)現(xiàn)實(shí)變化的能力，這一任務(wù)很清楚地要求有新的思考方法和運(yùn)營方式。可持續(xù)發(fā)展的各種挑戰(zhàn)，包括在很大程度上是這個時代典型的組織學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)，也都有同樣的要求。另外，組織機(jī)構(gòu)也有更寬的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，傳統(tǒng)管理的等級體系也在因此弱化，從而給不斷培育學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力和適應(yīng)力等新型的能力建設(shè)，留出了潛在發(fā)展空間。另一方面，傳統(tǒng)管理體系的機(jī)能障礙，致使許多組織機(jī)構(gòu)陷入連續(xù)不斷的救火狀態(tài)，而沒有·間和精力從事創(chuàng)新工作。這種混亂和癲狂狀態(tài)，還阻礙了以價值觀為基礎(chǔ)的管理文化建設(shè)，并為個人攫取權(quán)力和財(cái)富的機(jī)會主義行為，打開了方便之門。

前沿的聲音

雙日出版社邀我修訂完成新版的《第五項(xiàng)修煉》時，我先是覺得猶豫，但很快就感到很興奮。過去15年里，我最高興的一件事，是結(jié)識了無數(shù)有才華的組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐者，包括經(jīng)理人、中小學(xué)校長、社區(qū)組織者、警長、企業(yè)家、社會公益活動家、軍官和教師。他們能夠用各種富有想象力的方法，去學(xué)習(xí)和應(yīng)用五項(xiàng)修煉，有些人甚至從未聽說或者研讀過我的第一版著作。其中有幾位，如阿里·德赫斯（Arie de Geus）和不久前去世的比爾·奧布賴恩（Bill O’Brien），我曾在第一版書中突出描寫過。從那以后，國際組織學(xué)習(xí)學(xué)會（SoL，Society for Organizational Learning）在全世界的發(fā)展使我有機(jī)會接觸到幾百位這樣的實(shí)踐者。他們用各自獨(dú)特的方式，開創(chuàng)了基于仁愛而不是恐懼氣氛的、鼓勵好奇心而不是固執(zhí)“正確”答案的、有學(xué)習(xí)氛圍而不是強(qiáng)調(diào)操控性的非正統(tǒng)的管理體系。于是，我便能借修訂再版的機(jī)會，和他們當(dāng)中的許多人交談。

那些訪談和交流，促使我對第一版書中的很多文字進(jìn)行了修改，并寫出了新章節(jié)，即第四部分—“實(shí)踐中的反思”。優(yōu)秀實(shí)踐者們?nèi)绾渭ぐl(fā)變革，如何創(chuàng)造性地應(yīng)對保持變革勢頭的挑戰(zhàn)，對這些問題的訪談給了我新的領(lǐng)悟。除了許多企業(yè)的成功案例以外，人們還把組織學(xué)習(xí)的原則和工具，應(yīng)用到一系列全新的領(lǐng)域，而我們當(dāng)中很少有人能在15年前想象到這些可能性：從發(fā)展更為環(huán)保的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)，到解決諸如團(tuán)伙暴力等社會問題、學(xué)校系統(tǒng)的變革、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)開發(fā)、改善全球食品生產(chǎn)以及擺脫貧困。在所有這些領(lǐng)域，開放、反思、深度交流、自我超越和共同愿景給變革注入了特有的能量，而對各種問題的系統(tǒng)性起因的理解，則成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

訪談還明晰了把第一版內(nèi)容含蓄地貫穿在一起的幾個核心理念。

· 有些共同工作的模式要遠(yuǎn)比流行管理體系更讓人滿意，并且更富有成效。如同一位高管在反思她第一次學(xué)習(xí)實(shí)踐時所說：“單是把大家的互相交談”作為重新思考他們的組織結(jié)構(gòu)的一種方法，“……就成為我職業(yè)生涯中最有樂趣的工作經(jīng)歷，而那次交談中所生成的想法，15年后還在為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！?

· 組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行方式是由我們的工作方式、思考方式和人際互動方式產(chǎn)生的。未來變革的要求不僅針對我們的組織機(jī)構(gòu)，還存在于我們自身。一位有20年工作經(jīng)驗(yàn)的來自企業(yè)的組織學(xué)習(xí)項(xiàng)目實(shí)踐者說：“關(guān)鍵時刻是當(dāng)大家意識到，學(xué)習(xí)型組織的工作就是關(guān)于我們每個人的—自我超越是核心。如果你把各項(xiàng)變革中的自我超越這一項(xiàng)做好，其余都自然會做好?！?

· 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)沒有終極目標(biāo)或形態(tài)，只有終生學(xué)習(xí)實(shí)踐的過程?！斑@項(xiàng)工作要求有極大的耐性和毅力，”一位國際NGO（非政府組織）總裁說，“但我堅(jiān)信我們的成果是更具可持續(xù)性的，因?yàn)槲覀儏⑴c其中的人員已經(jīng)真正成長起來了。這項(xiàng)工作還讓我們有了進(jìn)行這種不間斷的學(xué)習(xí)實(shí)踐過程的準(zhǔn)備。我們在學(xué)習(xí)、成長和應(yīng)對更大的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)的進(jìn)程中，并沒有感到越來越輕松?！?/p>

我深信，流行的管理體系的核心問題是致力于使一切趨于平庸。它迫使人們越來越辛苦地工作，以彌補(bǔ)一種缺失，即人們在一起共同工作處于最佳狀態(tài)時所特有的精神和集體智慧的缺失。這一點(diǎn)戴明看得很清楚，我現(xiàn)在也深信不疑。而數(shù)量不斷增加的一群領(lǐng)導(dǎo)者也都相信這一點(diǎn)—這些領(lǐng)導(dǎo)者正致力于組織機(jī)構(gòu)的成長，致力于使它們在面對即將進(jìn)入我們生活的這個世界的非同尋常的挑戰(zhàn)和潛力時，能夠作出貢獻(xiàn)，能夠興旺發(fā)達(dá)。