引言

本書主要探討的是企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術(shù)變革時為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是任何其他企業(yè)的失敗，而是一些優(yōu)秀企業(yè)（那些曾讓許多管理者艷羨不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)）的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中包括官僚作風(fēng)、傲慢自大、管理隊伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足以及單純的時運不濟。但本書討論的并不是存在上述問題的企業(yè)，而是那些銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的管理良好的企業(yè)。

這些看上去無法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)；發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)和建立在化學(xué)和機械技術(shù)上的行業(yè)；發(fā)生在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。例如，西爾斯-羅巴克公司（SearsRoebuck，簡稱西爾斯公司）就曾在幾十年的時間里被認為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時期，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額的份額超過2%。它率先進行的多項創(chuàng)新對當(dāng)今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：“西爾斯是怎么做到的？從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為一個卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)?！?/p>

但今天已經(jīng)沒有人會去這樣評價西爾斯公司。不知是什么原因，西爾斯公司完全錯過了折扣零售和家居中心家居中心（HomeCenters），一種以銷售家居用品、技術(shù)或服務(wù)為主的，采取自選等自助服務(wù)方式銷售的零售業(yè)態(tài)，如家居建材商店、家電量販店等。――編者注的出現(xiàn)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天，西爾斯公司已經(jīng)無緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運營將何以為繼。一位評論員曾指出，“西爾斯在拿出17億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了13億美元（在1992年）。西爾斯的傲慢自大使它對發(fā)生在美國市場的基本變化熟視無睹?！绷硪晃辉u論家則抱怨說：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營銷方式（大量銷售迎合大眾口味的、中間價位的商品和服務(wù)）已不再具有競爭力。毫無疑問，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)、不斷重復(fù)卻從未實現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融和商業(yè)界的公信力。令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般的贊譽的時期（20世紀60年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市場營銷模式（正是這種成本更低的營銷模式最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營權(quán)）正在悄然崛起的時期。在西爾斯公司被譽為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時，它卻讓維薩公司和萬事達公司搶占了其在率先推出信用卡支付后建立起來的巨大領(lǐng)先地位。