西爾斯公司和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司。施樂公司曾長期統(tǒng)治復(fù)印機市場，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較大的大型復(fù)印室。但施樂公司錯失了小型臺式復(fù)印機市場帶來的發(fā)展和贏利機遇，最終只占據(jù)了很小一部分市場份額。盡管小型鋼鐵廠目前占據(jù)了北美鋼鐵市場40%的份額，其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼條、棒材和結(jié)構(gòu)鋼市場份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵企業(yè)建立了使用小型鋼鐵廠技術(shù)的工廠。在30家纜索挖掘機制造商中，只有4家成功渡過了該行業(yè)長達(dá)25年的液壓挖掘技術(shù)過渡期。

正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)變化時遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長。如果只是粗略地進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們失敗的變化的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時間內(nèi)就會席卷整個行業(yè)；而在某些情況下，過渡期則長達(dá)數(shù)十年。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂；而在有些情況下，具有重大影響的技術(shù)只是簡單地擴展領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)。但所有失敗案例都具備的一個共同點，那就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽為世界上最好的企業(yè)時作出的。

有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備公司、IBM公司、蘋果公司、西爾斯公司、施樂公司和比塞洛斯-伊利公司（BucyrusErie）等企業(yè)的一直管理不善的結(jié)論。這些企業(yè)之所以能夠獲得成功可能是因為它們運氣好，而且幸運地遇上了好時機，而不是因為管理良好。它們最終在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機時遭遇失敗可能是因為它們的好運氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們在大獲成功之后作出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。

本書所闡述的研究證明了后一種觀點，即良好的管理正是導(dǎo)致上述以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。準(zhǔn)確地說，因為這些企業(yè)傾聽了消費者的意見、積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費者提供更多更好的產(chǎn)品；因為它們認(rèn)真研究了市場趨勢，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域，因此它們都喪失了其市場領(lǐng)先地位。