原則四：機構(gòu)的能力決定了它的局限性

ⅩⅧ當管理人員在處理創(chuàng)新問題時，他們會本能地選派有能力的員工來從事這項工作。一旦他們找到了合適的人選，絕大多數(shù)管理人員也就會認定，他們選派的人員即將入主的機構(gòu)也將具備成功完成這項任務的能力。這樣的想法是非常危險的，因為機構(gòu)所具備的能力獨立于機構(gòu)內(nèi)部工作人員而存在。一個機構(gòu)的能力主要表現(xiàn)在兩個方面：第一方面是它的流程，也就是人們將勞動力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術投入轉(zhuǎn)化為更高價值的產(chǎn)出的方法；第二個方面體現(xiàn)在機構(gòu)的價值觀層面，這些價值觀正是機構(gòu)管理人員和普通員工在作出優(yōu)先決策時所遵循的原則。人的可塑性很強，經(jīng)過培訓后可以成功地從事不同的職業(yè)。例如，一名IBM公司的員工可以非常從容地改變他或她的工作方式來適應小型創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的工作環(huán)境。但流程和價值觀相對固定，例如，能夠有效管理微型計算機設計的流程就不適用于臺式個人電腦設計的管理。同樣，推動員工優(yōu)先發(fā)展高利潤率產(chǎn)品項目的價值標準就不會使他們同時將低利潤率產(chǎn)品的開發(fā)置于優(yōu)先發(fā)展的位置。同樣的流程和價值觀在某種環(huán)境下構(gòu)成了某個機構(gòu)所具備的能力，但在另一種環(huán)境下則決定了這個機構(gòu)的局限性。

第八章將提出一個框架，幫助管理人員準確地了解他或她所在機構(gòu)的能力和局限具體表現(xiàn)在哪些方面?；趯τ脖P驅(qū)動器和計算機行業(yè)的研究結(jié)果，本書提供了一些實用工具。在當前機構(gòu)的流程和價值觀阻礙了它成功解決所面臨的新問題時，管理人員可以利用這些工具來發(fā)展新的能力。

原則五：技術供應可能并不等同于市場需求

盡管最初只能應用于遠離主流市場的小型市場，但破壞性技術之所以具備破壞性是因為它們?nèi)蘸髮⒅饾u進入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的成熟產(chǎn)品一爭高下。如圖I 1所示（見第Ⅹ頁），這種情況之所以發(fā)生是因為產(chǎn)品技術進步的步伐超過了主流消費者要求或者能夠消化的性能改善的幅度。因此，目前主要特色和相關功能幾乎與市場需求完全匹配的產(chǎn)品通常會遵循一個既定的性能改善軌道，假以時日，這些產(chǎn)品的性能將超出主流市場的實際需求。而當前性能表現(xiàn)嚴重滯后于主流市場消費者預期的產(chǎn)品則可能在日后變得極具競爭力。