接下來，我將把這一決策模式劃分為六個步驟進行簡要的闡述。為了總結(jié)出這一模式，我采訪了80多名硬盤驅(qū)動器行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)（包括成熟主流企業(yè)和新興企業(yè)）的管理人員。在破壞性技術(shù)出現(xiàn)時，這些管理人員在企業(yè)決策中發(fā)揮了重要作用。在采訪過程中，我力圖從盡可能多的角度來準確地推測影響這些企業(yè)有關(guān)技術(shù)開發(fā)和商業(yè)化應(yīng)用（不管這些技術(shù)是否與企業(yè)當時所屬的價值網(wǎng)有關(guān)）的決策流程的各種因素。我發(fā)現(xiàn)，面臨破壞性技術(shù)變革的成熟企業(yè)完全有能力開發(fā)出所需要的技術(shù)，在要求管理層作出決定之前，新型硬盤驅(qū)動器的樣機通常已經(jīng)研發(fā)成功。但當形勢發(fā)展到要在相互競爭的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)提案之間分配有限的資源時（例如在圖26左圖和右圖所代表的兩種價值網(wǎng)之間分配資源），破壞性技術(shù)項目通常會遭遇冷遇，并開始停滯不前。解決企業(yè)最具影響力的消費者的需求的延續(xù)性技術(shù)項目（在圖25中所描述的發(fā)生在價值網(wǎng)內(nèi)的新技術(shù)浪潮）幾乎總是能從市場規(guī)模較小、消費者需求尚不明確的破壞性技術(shù)那里搶占更多的資源。

在接下來的幾頁中，我將簡要介紹這種決策模式的主要特點。鑒于希捷公司（硬盤驅(qū)動器行業(yè)最具影響力的525英寸硬盤制造商之一）成功地將具有市場破壞性的35英寸硬盤推向市場的過程極具代表性，我將詳盡地介紹希捷公司的經(jīng)驗，并以此來說明這種決策模式的每一個步驟。

步驟1：破壞性技術(shù)首先在成熟企業(yè)研制成功

雖然新興企業(yè)在破壞性技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用方面處于領(lǐng)先地位，但這類技術(shù)往往是成熟企業(yè)的工程師利用從非正規(guī)渠道（bootleggedresources）獲得的資源首先研制成功的。由于很少由企業(yè)高層發(fā)起，這些結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新設(shè)計所采用的幾乎都是現(xiàn)成的部件。例如，希捷公司的工程師早在1985年便研制出了35英寸硬盤的樣機，成為該行業(yè)第二個成功研制出35英寸硬盤產(chǎn)品的企業(yè)。在向企業(yè)高層正式提出項目審批提案前，這些工程師已經(jīng)制造出大約80個樣機模型。同樣的情況此前也出現(xiàn)在數(shù)據(jù)控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盤制造商。當時，這兩家公司的工程師已經(jīng)在公司內(nèi)部成功設(shè)計出了8英寸硬盤，比市場第一款8英寸硬盤出現(xiàn)的時間早了將近兩年。