銷售人員缺乏輔導培訓和評估，使銷售人員能力成長不夠

首先我們要清楚員工培訓不是對員工的福利，而是為了讓員工更好地為公司服務，更多地為公司創(chuàng)造價值所采取的措施。因此，銷售管理者或老板對于培訓不要像對待員工福利那樣苛刻，員工缺乏培訓，受影響最嚴重的還是企業(yè)業(yè)績。

其次，員工對待培訓存在三個問題：第一是意愿問題。你要清楚員工是否有接受培訓學習這門技術的意愿，然后才能達成共識，增加他們的學習積極性。第二是心理授權。有了意愿還不一定能搞培訓，還有一個心理授權的問題，就是說員工要在心理上許可培訓師或領導的培訓，這樣的培訓他們才能聽得進去。第三是能力。銷售隊伍的管理和輔導，不是我們原來所講到的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。銷售隊伍培訓需求的分析首先就是一種能力。能不能讓員工學到能力?

有些企業(yè)搞培訓，今天請一位培訓師來給員工洗一次腦，過幾天又請另外一位培訓師來洗一次腦，結果培訓來培訓去，最后什么都不知道。因為他們不明白，培訓不是請別人來給員工洗腦，而是培養(yǎng)員工掌握一種能力。真正銷售隊伍的培訓，打個比方來說，企業(yè)是一棵大樹，樹里有蟲子需要除掉，培訓的目的就是告訴他把這個蟲子除掉的方法，而不是告訴他怎么來重新栽樹。

因此，銷售隊伍的培訓亟須規(guī)范。如果你能把訓練寫成一部系統教材的話，那么銷售隊伍能力的成長就會成為一種成功的復制系統。形成這種復制系統就很了不起了。

管理自己，沒人能動你的業(yè)績

面對銷售管理中的三大深層問題，我們必須對銷售系統進行一次全面的改革，主要包括三個部分。

第一部分，解決銷售管理者的個人素養(yǎng)問題。個人素養(yǎng)問題包括銷售管理者的自我定位、自我管理和激勵問題。銷售管理者的個人素養(yǎng)直接關系著銷售系統的戰(zhàn)斗力，他們的思想言行直接決定了銷售隊伍的導向。這也是三個部分中的基礎。

第二部分，是銷售管理者的管理工具。包括目標設定系統、績效考核系統和薪酬系統，三個系統是一個關聯的體系，這樣，三個系統才能發(fā)揮出最大效果。

第三部分，解決團隊建設的問題。包括團隊人員招聘、培訓和管理三個系統。

管理工具的配備和團隊的建設對我們來說沒有多大難度，至多多投入一些資金對系統進行一次全面改革，但在銷售系統中起主導作用的銷售管理者的問題解決起來頗有難度，具有良好個人素養(yǎng)的優(yōu)秀銷售管理者更是難以尋覓和培養(yǎng)。這才是許多公司銷售系統中真正的瓶頸問題。