本章提要

建立有效的職務說明

理解員工分類

如果你能夠作出正確的招聘決策，那么在處理其他幾乎所有與HR政策有關的工作時就變得容易多了。你可以制定新的計劃、建立新的慣例，反映企業(yè)的任務和價值觀。你也不必為員工是否能夠理解、是否樂于接受并且是否能夠遵循你的政策而徹夜難眠。如果你不用每天花整塊的時間去救火，你就可以把精力集中在重要的問題上：在未來的幾年內，你或者其他高層管理人員希望企業(yè)的發(fā)展方向在何方，為了實現企業(yè)的發(fā)展目標，HR需要做哪些工作等。

這就是正確的招聘決策帶來的好處。失敗的招聘決策（會給企業(yè)帶來一些不能為企業(yè)作出有價值貢獻的人員）會招致截然相反的后果。你會為失敗的決策付出代價，你要花更多的時間去救火，而不是當一名經理或是一名戰(zhàn)略策劃者。

然而你也不必恐慌。如果你和其他管理人員能夠秉持尊重、理解的態(tài)度遵照招聘戰(zhàn)略的規(guī)則，多數的決策錯誤是可以避免的。本章指導你按照正確的方向開展工作。

失敗招聘的代價

如果企業(yè)在甄選、面試、新員工上崗引導和培訓方面花了相當多的時間、成本和精力，卻沒有招到應該招的人，你還得為“錯誤”招聘帶來的混亂打掃戰(zhàn)場——一樁生意可能因錯招來的員工在與客戶打交道的過程中喪失掉，你還得為這名員工的拙劣方式做補救，為重復一遍相同的工作支付額外的費用，還會給其他員工帶來更大壓力，他們必須接下這個不稱職的人所留下的爛攤子。想想，當你決定為了給企業(yè)減少損失而不得不將這個當初不該招進來的人辭掉時，又會給企業(yè)帶來多少代價和麻煩。從長遠來看，對于經理和團隊來說，要容忍這么一個不稱職的員工比花錢再聘請一個優(yōu)秀人才要困難得多。

當你在勞動力市場搜尋新的人選時可能犯下的最大的失誤就是你認為你用了數年的老辦法終究經得起時間的考驗。那么，如今什么發(fā)生了改變呢？其實，一切皆在變。請考慮下列因素：

與過去相比，現在有許多事情關乎企業(yè)的成敗。過去，如果你決策錯誤，誤招了一名不能勝任工作的員工，你也許可以通過再為這名員工“安排個崗位”將損失降到最低，而今，這樣的時代已一去不復返。如今的工作場所的節(jié)奏和壓力都相當大。每個人都得努力作出貢獻。而做“貢獻”不只意味著做好本職工作。做貢獻意味著為企業(yè)的競爭力的提升添磚加瓦，意味著保持高的質量標準、讓客戶滿意，以及對成本保持有效的控制。

現在的工作已不同于先前的“事務性”工作，對人的要求越來越高。隨著企業(yè)內部的層級趨向扁平化，與以前相比，如今的直線經理所管理的工作更寬泛，而對下屬的督導趨于減少，而在這種環(huán)境下，并非所有的員工都能夠游刃有余，從容應對。

技術一如既往占據著重要的地位。迫于競爭的壓力，企業(yè)幾乎所有任務都必須要比以前完成得更快，因此，企業(yè)無論其規(guī)模大小，都依賴于先進的技術來精簡日常的工作流程、提高效率。而對于那些無法跟上時代的步伐、無法滿足更高的工作要求的員工，幾乎沒有什么企業(yè)能夠繼續(xù)忍受。

招聘：時刻考慮“戰(zhàn)略”需要

在企業(yè)內部所有的HR職責當中，招聘和雇用到合適的員工無疑是工作中的重中之重。畢竟，如果一開始你就沒能招到合適的人選，那么之后的其他工作都將受到嚴重影響。

如同我在第3章和第二部分全篇中所說的那樣，招聘工作可不再是找個人填補空缺而已那么簡單。招聘工作的實質遠不止這些，一個成功的招聘是一項多維度的工作。最重要的是，這個工作從根本上依賴你對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的理解能力。當你幫助企業(yè)內部其他人作出招聘決策(如果企業(yè)里只有你一人負責HR的工作，你可能需要自己多花些工夫了)時，你可能要幫助這些人改變對招聘的看法。你要讓他們看到這樣的事實：在現在的辦公環(huán)境下，為既定的“工作”找個“最合適的人選”不再是個簡單的概念。今天，對于你和其他經理人來說，最大的問題是你們是否能先退后一步，從長遠的角度看待企業(yè)的具體發(fā)展需求，再決定幫助你實現這些目標需要什么樣的人力資源組合。實際上，你應將招聘看作是一個主動的過程而不是被動的過程。

建立能力素質模型

你可以通過多種渠道為企業(yè)尋找人才，你可以通過內部晉升、招聘全職員工、雇用兼職員工、臨時聘請項目專家等方式，或是將這些資源進行有效整合。前提是：你在開始尋找這些目標員工時，需要明確你要找的到底是什么樣的人，哪一種人才最適合企業(yè)的需求。如今有許多企業(yè)通過建立能力素質模型來明確目標人選所需具備的特點。之后，企業(yè)就能在招聘中依據這些信息對未來員工進行搜尋和評價。

由于能力素質模型緊緊圍繞——并且支持——戰(zhàn)略性招聘的基本理念，建立能力素質模型對于評估企業(yè)真正的人才需求顯得日益重要。能力素質模型這一概念聽上去可能很復雜，其實概念本身很簡單，而且掌握好這個概念對于你的工作非常有意義。其實，建立能力素質模型就是一個決策的過程，你盡可能準確無誤地決定，對于那些對企業(yè)的競爭力產生最關鍵影響的崗位來說，什么樣的技能、專長和職業(yè)態(tài)度的人才組合最能夠勝任這些崗位。這種策略不但成為企業(yè)制定招聘決策的依據，同時也成為企業(yè)制定培訓和開發(fā)戰(zhàn)略的依據。

舉個例子，假設你的企業(yè)是一家銷售家庭安全系統的公司。你的營銷策略之一是通過電話向潛在客戶兜售產品。作為一名電話營銷人員，他的基本工作就是通過打電話挖掘銷售機會。但是，有些電話銷售明顯做得比其他人要好。他們更擅長引起人們的興趣。他們不會被人們再三的拒絕吞噬了他們的熱情。換句話說，他們身上具備某種專長，使他們能夠更好地勝任這份工作。而這些專長（與實際的工作相對應）就是能力素質模型的基礎。

你幾乎可以將能力素質模型的理念運用到企業(yè)所有的職能中去。因為能力素質模型要達到的最基本的目標是相同的：盡可能準確地找到最適合崗位的專業(yè)技能和專長的人選?；蛟S你沒法總能找到既符合能力素質模型、又在技能和專長上都很完美的人選。但至少你找到了參考范圍，你可以憑借這個范圍進一步甄選。這樣，你就能對任何能力缺陷有更清楚的認識——崗位需求和人選任職資格之間的差距，從而就可以通過培訓和指導逐步彌合這種差距（假定這個差距不是特別的大）。

一些咨詢公司專門幫助企業(yè)進行關鍵職能或崗位的能力素質模型開發(fā)。然而，企業(yè)到底需要什么樣的技能和專長作為自己的招聘標準？你未必需要一個外部的咨詢專家提供專業(yè)建議。下面的建議可以幫助你形成自己的觀點：

和你“最優(yōu)秀”的員工交談。假如你有一組做著相同工作的員工——并假定這組員工中有一個或兩個“明星”隊員——你應該和這些明星隊員坐下來，問問他們是什么讓他們如此成功。試著問問他們這些問題：

這些明星員工到底具備哪些其他員工所沒有的特殊能力？

他們的性格具有什么樣的特點？