對娃哈哈發(fā)展戰(zhàn)略的分析建議

基于對娃哈哈內(nèi)部能力的長期深入研究，筆者認(rèn)為：除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運作日化、童裝等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的能力，因為行業(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。

日化項目停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng)營，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損失降低到最低限度。童裝項目同樣照此處理，很少的營業(yè)額要耗費很多的精力，機會成本太大，不值得。

要實現(xiàn)1 000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，娃哈哈必須兩條腿走路，實業(yè)經(jīng)營加資本經(jīng)營。實業(yè)經(jīng)營專注于戰(zhàn)略，打造競爭優(yōu)勢，搶占市場份額，是穩(wěn)步發(fā)展的“內(nèi)生式”增長；資本經(jīng)營則是不斷采用入股、并購等手段，是自己不用費心經(jīng)營的“外延式增長”，而且容易做到跳躍式的發(fā)展。

實業(yè)經(jīng)營只需專注于食品飲料業(yè)，繼續(xù)做強做大，就中國強大的內(nèi)需而言，200億元遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到“天花板”，如果娃哈哈拓展視野、管理規(guī)范，希望像可口可樂一樣全球化，那么現(xiàn)在的營業(yè)額則僅僅是初級階段的銷售額度。

資本經(jīng)營則必須大力發(fā)展娃哈哈。萬向投資、雅戈爾投資（兩家投資公司）在中國資本市場運作的有聲有色；手握數(shù)十億巨資，有數(shù)百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設(shè)立娃哈哈投資有限公司，在中國甚至世界的相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域揮舞資本大旗并大顯身手。

娃哈哈的資本運作可集中于三大方向：

（1）針對資源性產(chǎn)業(yè)進行入股、并購：如有色金屬、煤炭、水電能源等，理由：資源性產(chǎn)業(yè)運作簡單，且不斷增值。

（2）針對食品飲料上游和橫向產(chǎn)業(yè)的入股、并購：上游如包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，理由：打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，鞏固食品飲料主業(yè)的成本優(yōu)勢；橫向產(chǎn)業(yè)如各類食品飲料加工業(yè)，理由：萬向投資都敢于入駐承德露露（細(xì)分市場植物飲料——杏仁露的市場老大），娃哈哈更有理由高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。娃哈哈甚至也可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。來自臺灣的頂新集團（康師傅）發(fā)展后勁為什么越來越足？重要原因是，從面粉、紙箱到生產(chǎn)設(shè)備，頂新已經(jīng)打通了整個價值鏈，顯示了極強的競爭優(yōu)勢。

（3）針對一些高科技或傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式需要創(chuàng)新的小企業(yè)進行風(fēng)險投資：理由，投入小，潛在收益大。就組織機構(gòu)而言，在集團總部，娃哈哈應(yīng)該設(shè)立戰(zhàn)略管理部門。

雖然學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略規(guī)劃本身的可行性爭議很多，但在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制方面，戰(zhàn)略管理部門有不可替代的作用，他們既是決策層的大腦，又是監(jiān)控執(zhí)行的左右手。這么大的企業(yè)集團，沒有智囊團性質(zhì)的戰(zhàn)略管理部門，簡直是不可思議的。