一、邁克爾·波特的基本競爭戰(zhàn)略理論

管理大師邁克爾·波特提出，企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢，可采用的基本競爭戰(zhàn)略有三種:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、焦點(diǎn)集中戰(zhàn)略。后來，波特又主動對主要的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了修正把其分為兩類，即成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。而焦點(diǎn)集中戰(zhàn)略指的是：在狹小的市場范圍內(nèi)（即目標(biāo)市場規(guī)模比較小）開展業(yè)務(wù)，成為細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，這是中小型企業(yè)首要采用的競爭戰(zhàn)略。中小企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方法仍然是細(xì)分市場的成本領(lǐng)先或者差異化戰(zhàn)略。

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指：企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、生產(chǎn)、配送、營銷、渠道、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)成功的企業(yè)案例有：美國的西南航空、中國的格蘭仕、納愛斯、沙鋼、神舟電腦等企業(yè)。

所謂差異化戰(zhàn)略指：通過企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客特殊的需求，盡而展開錯位競爭，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)打造競爭優(yōu)勢主要是依靠產(chǎn)品和特色服務(wù)，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。差異化戰(zhàn)略不是說企業(yè)可以忽略成本，而只是強(qiáng)調(diào)這時的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)是成本問題。采用差異化戰(zhàn)略獲得成功的典型案例有：寶潔、強(qiáng)生等國際企業(yè)，養(yǎng)生堂、索膚特等國內(nèi)企業(yè)。

基本競爭戰(zhàn)略如圖2 2所示。

圖2 2基本競爭戰(zhàn)略

二、核心競爭力理論

1990年,普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文。很快，越來越多的企業(yè)接受了核心競爭力（Core Competence）的觀點(diǎn)。一個企業(yè)之所以具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，是因?yàn)槠渚哂泻诵母偁幠芰?。核心競爭力是指能為顧客帶來特別利益并能使企業(yè)獲取超額利潤的一種獨(dú)特能力。

核心競爭力必須具備六個特征：①具有不可替代性；②具有使企業(yè)持續(xù)盈利的能力；③處于企業(yè)各種能力中的核心地位；④系企業(yè)長期所積累，具有持續(xù)性和非偶然性特點(diǎn)；⑤具有延展力；⑥具有構(gòu)建競爭壁壘的能力。

核心競爭力的獲取方式包括核心產(chǎn)品、技術(shù)專利、營運(yùn)能力、品牌、管理訣竅、渠道、人力資源等方面。

微軟的核心競爭力是產(chǎn)品

Window、Office；Google、百度的核心競爭力是技術(shù)專利即搜索技術(shù)；戴爾、安利的核心競爭力是直銷營運(yùn)模式；寶潔、歐萊雅的核心競爭力是品牌管理和運(yùn)作；麥肯錫、畢馬威的核心競爭力是專業(yè)的管理咨詢顧問。

三、尖峰戰(zhàn)略理論

該理論是核心競爭力理論的延伸，并且是針對著名的木桶理論而言的。彌補(bǔ)缺點(diǎn)是木桶理論的核心觀點(diǎn)，站在策略執(zhí)行的角度來看此理論頗有道理；但從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)更需要揚(yáng)長避短，發(fā)揮其核心能力來打造獨(dú)特競爭優(yōu)勢的尖峰戰(zhàn)略理論。

尖峰戰(zhàn)略理論認(rèn)為：受各項(xiàng)資源的限制，每個企業(yè)都不是十全十美的，無論怎樣學(xué)習(xí)、努力，都不可能方方面面優(yōu)秀，真正決定企業(yè)長期成敗的是能否持續(xù)發(fā)揮它的核心競爭力，是它的專長有多長！可以將其形象的比喻為，山峰有多尖，山就有多高！企業(yè)高層的戰(zhàn)略重點(diǎn)是持之以恒地發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，而不是時刻關(guān)注企業(yè)的執(zhí)行層面的短板。

概而言之，尖峰戰(zhàn)略決定了事業(yè)成功的高度，而木桶理論則決定了完成的程度?；诠緦ｉL的尖峰戰(zhàn)略更有持久性，更是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵。

策略執(zhí)行需要木桶理論，戰(zhàn)略發(fā)展則更需要尖峰理論。企業(yè)的管理高層必須將工作重心放在核心競爭力的塑造和極力發(fā)揮上，而不是放在非主要矛盾的這些細(xì)枝末節(jié)的補(bǔ)短上。

一項(xiàng)針對全球500強(qiáng)的調(diào)查表明，只注重運(yùn)用一種戰(zhàn)略理論的企業(yè)僅僅在某一個方面做到優(yōu)秀，而在更多的方面僅僅做到中等、一般的程度。

沃爾瑪?shù)某晒υ谟?，將“天天平價”的成本控制尖峰理論發(fā)揮到極致，但沃爾瑪?shù)娜肆Y源、技術(shù)創(chuàng)新、營銷推廣等方面并不優(yōu)秀；同樣是超市，英國特易購（TESCO）的成功，在于十年如一日的運(yùn)用數(shù)據(jù)庫的忠誠營銷能力，但在成本控制、店堂管理等方面僅僅是一般水平。

海爾的成功是充分發(fā)揮了“五星級服務(wù)”的核心優(yōu)勢，但產(chǎn)品品質(zhì)、市場推廣不見得很出眾；三星的成功則主要源于產(chǎn)品研發(fā)和品牌管理，但服務(wù)、成本控制并不優(yōu)秀……

就娃哈哈而言，其20年的持續(xù)發(fā)展，是雙峰插云，是發(fā)揮優(yōu)勢、抓大放小，悄然實(shí)施尖峰戰(zhàn)略的結(jié)果。無疑，其中的尖峰、一代梟雄宗慶后是公司最根本的核心競爭力，宗慶后擁有的經(jīng)營能力及其至高無上的權(quán)威，是其他企業(yè)所無法模仿的，他的能力獨(dú)一無二。

高度敬業(yè)的、視娃哈哈為生命的宗慶后也一直將其本人在思想、智慧和行動——這一自身的尖峰優(yōu)勢發(fā)揮的淋漓盡致。

娃哈哈的持續(xù)成功，在于宗慶后的持續(xù)奮斗和他的健康體魄。如果哪一天，娃哈哈失去了宗慶后，就失去了最高的高峰。

另一尖峰持續(xù)時間的長短，關(guān)鍵在于，娃哈哈人是否真正地認(rèn)識到了其核心競爭力地位，是否會繼續(xù)堅(jiān)持下去？

那，另一尖峰到底是什么呢？