企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領先戰(zhàn)略

價值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢非常有效的工具，它通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析，詳細精確地判斷出企業(yè)的各種組織活動中存在著成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性的競爭優(yōu)勢，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面具有差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。

在營銷界，養(yǎng)生堂是成功地實施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是產(chǎn)品或種類的市場細分，還是產(chǎn)品的包裝、設計、定價及品牌發(fā)展、廣告訴求、公關策劃，養(yǎng)生堂的差異化競爭戰(zhàn)略均令管理界肅然起敬。

然而，尋求差異化，其代價也是很大的，這往往會失去成本領先的優(yōu)勢。差異化與成本領先戰(zhàn)略幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙在于把握其中的度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)的能力實在有限，則應該先打造成本領先或差異化戰(zhàn)略的其中之一，同時再去兼顧另一個。

近年來的業(yè)績表明，養(yǎng)生堂雖然以“差異化”戰(zhàn)略贏得了業(yè)內(nèi)專家的齊聲喝彩，并成為了影響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一，然而由于其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂地運用“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及與之同城的、運用以總成本領先戰(zhàn)略為核心兼顧適當差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先戰(zhàn)略主要來自以下企業(yè)價值鏈活動中的六個方面：

一、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料生產(chǎn)設備的性能既決定了產(chǎn)品的質量，又決定了生產(chǎn)效率。在生產(chǎn)設備投資方面，為確保一流的品質，娃哈哈不惜血本地全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。從表面看來，這種花費巨資引進設備的做法是不可取的，但仔細分析，一流設備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水的生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產(chǎn)，以半年180天計，可生產(chǎn)7 200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設總投入為2 000萬元，該生產(chǎn)線預計可使用10年，無殘值，采用直線折舊法進行折舊，其折舊額為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：

100萬元/7 200萬瓶＝0 01元。反過來，一些國產(chǎn)設備僅僅投入幾十、幾百萬元，其年銷量也僅幾十、幾百萬瓶，這說明每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設備都自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0 1元，而競爭對手的外部采購成本就得需要0 12元，甚至0 15元，別小看小小的2分錢、5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往會很嚴格地遵循社會分工——外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

這種完全采用自加工及一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是，要真正地打造制造成本優(yōu)勢，要真正地控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，這是娃哈哈等大型企業(yè)堅決實施“總成本領先戰(zhàn)略”從而取得核心競爭優(yōu)勢的必由之路。

生產(chǎn)管理上實施成本倒追法，最大限度地節(jié)約生產(chǎn)管理成本。