“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上的成本節(jié)約標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)中頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”這些近乎苛刻的成本控制制度，一直堅持至今。這對于一個效益最好、知名最高且最富有的中國飲料企業(yè)集團而言，實在不容易！如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅持到現(xiàn)在，并欲一直堅持下去？

娃哈哈在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下的成本控制案例不勝枚舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類的創(chuàng)新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于保存，所以深受消費者尤其是外出者的青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓外出者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多產(chǎn)品的塑料蓋都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重且有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。故此，

娃哈哈的相關(guān)部門就此問題進行了攻關(guān)。經(jīng)過四個多月的時間，成果就出來了：

去除塑料蓋的多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0 012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，變得易開且不再會劃傷手指。

二、配送成本控制

飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送成本相對較高。為解決產(chǎn)品的配送成本和速度的根本性問題，早在10年前，娃哈哈就高瞻遠矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)立生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設(shè)立分廠開始至2007年，已大約有100個生產(chǎn)基地均勻地分布在全國各省。娃哈哈花了10余年時間率先在飲料業(yè)完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新、統(tǒng)一企業(yè)飲料基地的5～10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國的瓶裝廠的數(shù)量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多的靠近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，是許多競爭對手短期內(nèi)所無法追趕的。幾年前，農(nóng)夫山泉由于基地數(shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格地控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的產(chǎn)品配送，汽車運輸必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，最低起運量為十噸車，公司拒絕任何理由的火車、汽車零擔運輸要求，因為零擔運輸?shù)膯挝怀杀酒摺?/p>

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月時間自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求是‘優(yōu)化配送網(wǎng)絡降低成本’?！?/p>

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導入了國際一流的SAP軟件系統(tǒng)，以便于進一步控制運輸成本、提高效率。而對于其他一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，可能娃哈哈認為暫時沒有必要而沒有將這些軟件系統(tǒng)導入，由此可見娃哈哈對物流配送成本的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的單位產(chǎn)品配送成本會比主要競爭對手節(jié)約20％以上。

三、渠道運作的低成本

對于消費品市場運作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來。基于渠道掌控的重要性，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。

這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，一直以來為各類生產(chǎn)消費品的公司所推崇。但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式下的成本。