“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開(kāi)展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢(qián)活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上的成本節(jié)約標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)中頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”這些近乎苛刻的成本控制制度，一直堅(jiān)持至今。這對(duì)于一個(gè)效益最好、知名最高且最富有的中國(guó)飲料企業(yè)集團(tuán)而言，實(shí)在不容易！如果沒(méi)有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒(méi)有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅(jiān)持到現(xiàn)在，并欲一直堅(jiān)持下去？

娃哈哈在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下的成本控制案例不勝枚舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管理”之類(lèi)的創(chuàng)新獎(jiǎng)。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐，產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。作為速食食品，它食用簡(jiǎn)便、攜帶方便，易于保存，所以深受消費(fèi)者尤其是外出者的青睞。罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓外出者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒(méi)有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多產(chǎn)品的塑料蓋都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重且有些硬，不易開(kāi)啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費(fèi)材料。故此，

娃哈哈的相關(guān)部門(mén)就此問(wèn)題進(jìn)行了攻關(guān)。經(jīng)過(guò)四個(gè)多月的時(shí)間，成果就出來(lái)了：

去除塑料蓋的多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0 012元左右，一年下來(lái)就可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，變得易開(kāi)且不再會(huì)劃傷手指。

二、配送成本控制

飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送成本相對(duì)較高。為解決產(chǎn)品的配送成本和速度的根本性問(wèn)題，早在10年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚地提出“銷(xiāo)地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷(xiāo)售區(qū)域直接設(shè)立生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以?xún)?nèi)。

自1994年到涪陵設(shè)立分廠開(kāi)始至2007年，已大約有100個(gè)生產(chǎn)基地均勻地分布在全國(guó)各省。娃哈哈花了10余年時(shí)間率先在飲料業(yè)完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新、統(tǒng)一企業(yè)飲料基地的5～10倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)的瓶裝廠的數(shù)量。

“銷(xiāo)地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多的靠近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所帶來(lái)的配送成本優(yōu)勢(shì)，是許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)所無(wú)法追趕的。幾年前，農(nóng)夫山泉由于基地?cái)?shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī)。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格地控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的產(chǎn)品配送，汽車(chē)運(yùn)輸必須以整車(chē)為單位，火車(chē)運(yùn)輸必須以整車(chē)皮為組合單位，最低起運(yùn)量為十噸車(chē)，公司拒絕任何理由的火車(chē)、汽車(chē)零擔(dān)運(yùn)輸要求，因?yàn)榱銚?dān)運(yùn)輸?shù)膯挝怀杀酒摺?/p>

“在公司流程再造信息化過(guò)程中，娃哈哈花了3個(gè)月時(shí)間自己寫(xiě)了厚厚的一本需求分析報(bào)告。其中，娃哈哈提出的最大需求是‘優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本’?！?/p>

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門(mén)率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的SAP軟件系統(tǒng)，以便于進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本、提高效率。而對(duì)于其他一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，可能娃哈哈認(rèn)為暫時(shí)沒(méi)有必要而沒(méi)有將這些軟件系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見(jiàn)娃哈哈對(duì)物流配送成本的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的單位產(chǎn)品配送成本會(huì)比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20％以上。

三、渠道運(yùn)作的低成本

對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作來(lái)說(shuō)，品牌與渠道是“兩條腿”，誰(shuí)擁有了渠道就擁有了未來(lái)?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂(lè)、頂新等大公司分別以設(shè)置直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端。

這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)橛袕?qiáng)大的控制能力，一直以來(lái)為各類(lèi)生產(chǎn)消費(fèi)品的公司所推崇。但是，凡事有利必有弊，直營(yíng)精耕模式的最大劣勢(shì)是渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營(yíng)業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷(xiāo)模式下的成本。