正因?yàn)橹睜I(yíng)模式的經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題，宗慶后先生公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不做直營(yíng)，一切都以經(jīng)銷商利益為重！永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線！

在直營(yíng)路線滿天飛、經(jīng)銷商日子越來(lái)越難過(guò)的消費(fèi)品領(lǐng)域，娃哈哈最高層竟然會(huì)如此地公開承諾，這對(duì)于娃哈哈的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是給他們吃了定心丸。

投桃報(bào)李，許多經(jīng)銷商多年如一日地賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中。

10余年來(lái)，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商（以下簡(jiǎn)稱一批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，這是因?yàn)椋和薰M建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會(huì)資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。

四、市場(chǎng)推廣中的成本控制

在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，要成就大品牌，就必須以大量的推廣投入費(fèi)用為前提，而廣告費(fèi)則是各類推廣費(fèi)用的“大頭”?！霸俟?jié)約也不能節(jié)約廣告費(fèi)”，娃哈哈深知這一點(diǎn)。雖然公司在制造、配送、渠道等環(huán)節(jié)都以節(jié)約成本為導(dǎo)向，但是唯有在市場(chǎng)推廣即價(jià)值傳播環(huán)節(jié)重金投入，“狂轟爛炸”，10余年來(lái)娃哈哈的各類廣告累計(jì)投入三四十億元，10年累計(jì)廣告投放量位居央視所有廣告商的前三位、國(guó)內(nèi)企業(yè)第一位。

但是，這并不與娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識(shí)相矛盾。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺(tái)廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標(biāo)準(zhǔn)合同為準(zhǔn)（而業(yè)內(nèi)的絕大部分公司的廣告合同是以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn)），其多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告商中位居前列）

以浙江某地區(qū)電視臺(tái)的晚黃金時(shí)間內(nèi)插播為例，2007年，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過(guò)廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)1 500元/30秒！雖然業(yè)界認(rèn)為娃哈哈的廣告有過(guò)多過(guò)爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價(jià)格比較而言，不可否認(rèn)其超低的廣告簽約價(jià)足以彌補(bǔ)其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象。

長(zhǎng)期以來(lái)，娃哈哈的總推廣費(fèi)都控制在銷售額的10%以內(nèi)，而在近幾年，伴隨著娃哈哈營(yíng)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其總推廣費(fèi)所占比率已經(jīng)降到6％～8％。與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，娃哈哈的絕對(duì)推廣費(fèi)用雖然巨大，但是相對(duì)比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營(yíng)銷專家所作出的橫向?qū)Ρ缺砻鳎薰目偼茝V費(fèi)用比例明顯低于以科學(xué)規(guī)劃見(jiàn)長(zhǎng)的可口可樂(lè)以及以四兩撥千斤的策劃方案見(jiàn)長(zhǎng)的養(yǎng)生堂等公司。

從推廣費(fèi)用占銷售額比例的角度來(lái)看，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！

五、人力資源的成本控制

作為年?duì)I業(yè)規(guī)模超過(guò)200億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結(jié)舌：中高層干部的月工資在3 000元左右，普通職員的月工資在1 000～2 000元。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通費(fèi)在內(nèi)，省區(qū)經(jīng)理級(jí)人員限報(bào)銷額度為120元/天，區(qū)域經(jīng)理限報(bào)銷額度為80元/天。此薪酬與動(dòng)輒年薪數(shù)十萬(wàn)元、住五星級(jí)賓館、常常坐出租車的外企員工相比，簡(jiǎn)直是天壤之別?。üP者對(duì)娃哈哈與頂新等企業(yè)的同級(jí)別人員的一天差旅費(fèi)用進(jìn)行了簡(jiǎn)單的比較：娃哈哈所用的費(fèi)用僅是頂新的1/3～1/2?。?